Un projet est-il complet sans la réalisation des bénéfices ?

Is a Project Complete Without Benefits Realization?

http://www.pmhut.com/is-a-project-complete-without-benefits-realizationzation Par Terry Melnik

Dans notre conduite de projet quotidienne et activités PMO, la chose la plus facile à manquer et la plus importante est de prévoir AVANT ce qui arrive APRÈS que nous franchissions la ligne d’arrivée. Techniquement, une fois que le chef de projet remet les rênes du projet achevé au chef d’entreprise, son travail est seulement à moitié fait. Pour qu’un projet soit considéré complet, les chefs de projet doivent se concentrer sur l’autre moitié : « la Réalisation des bénéfices ».

La réalisation des bénéfices est la confirmation que la valeur attendue du projet a vraiment été délivrée.

APMG Managing BenefitsDans notre management de projet quotidien, il est facile d’être noyé dans les détails autour de la gestion des tâches, la réduction des risques, la gestion de la capacité en ressources, l’équilibrage des budgets et tous les autres éléments en mouvement. Nous oublions souvent pourquoi, en premier lieu, nous avons l’intention de faire le projet : livrer un produit ou un service, une amélioration ou une nouvelle capacité.

Par exemple, respecter un nouveau règlement, répondre à une demande standard ou au marché.

Mais si, après avoir construit et livré les produits qui font exactement ce que le client a demandé, nous nous rendons compte que tout l’effort et les ressources que nous avons consommés sur le projet ne produisent pas à ce à quoi l’on s’attendait ?

C’est exactement ce qu’est la réalisation des bénéfices.

squeezed money
Des investissements sous surveillance

Nous avons tous entendu parler de ROI (« Return On Investment » – retour sur l’investissement). C’est le concept selon lequel un investissement d’une certaine combinaison de ressources (des gens, de l’argent, de l’équipement, etc.) apporte un avantage, un bénéfice à l’investisseur. Un fort ROI signifie que les gains balancent très favorablement l’investissement. Comme mesure de performance, c’est l’une des meilleures méthodes pour évaluer l’efficacité d’un investissement. Le ROI ne doit pas exclusivement être exprimé en termes financiers. Ce peut être un avantage opérationnel, une amélioration de la position commerciale, ou autre changement positif. Pour comparer l’efficacité d’un certain nombre d’investissements différents, nous devons comparer des métriques, c’est pourquoi le ROI financier est l’un des plus couramment utilisés. Malheureusement, sans réalisation des bénéfices, notre ROI est seulement une conjecture. Et c’est pourquoi la réalisation des bénéfices est si importante.

J’en ai discuté avec beaucoup de nos clients et j’ai découvert qu’il y a une grande variété de niveaux de maturité autour du processus de réalisation des bénéfices. Ceci est une indication que, tandis que le concept de réalisation gagne en intérêt, c’est toujours loin d’être une pratique mature. Voici qui présente une excellent opportunité pour les organisations qui ne le font pas encore et maintenant est le bon moment pour implémenter cette pratique.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Comment lancer une initiative de réalisation des bénéfices ?

L’une des meilleures approches est de se définir des objectifs, de mettre en place un suivi de ces objectifs et incluant une étape de « laisser faire », semblable au passage du bâton dans une course de relais Olympique.

"Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »

Vos étapes tactiques peuvent inclure:

Définissez votre cible

En utilisant une méthode de calcul disponible, combinée avec l’expérience et validée par des résultats de projets similaires, décidez d’un objectif de la valeur que vous pensez que le projet livrera. Posez-le comme estimation initiale. Engagez l’aide d’un directeur ou d’un contrôleur financier pour aider à bien positionner ces évaluations originales.

Contrôlez continuellement

surveillanceEn utilisant les évaluations ou objectifs initiaux comme première conjecture, continuez à affiner les facteurs de succès pendant tout le cycle de vie du projet. Ceux-ci sont souvent appelés re-prévisions (« reforecast ») et engagés (« committed ») et sont plus précis que les estimations originales. Il est préférable de continuer à réviser ces chiffres pendant tout le projet. Ici, l’objectif est d’avoir des chiffres prévisionnels qui correspondent quasiment aux données réelles.

Commencez maintenant à suivre les données réelles

Un projet peut en réalité produire des bénéfices avant même d’être fini. Quelle belle victoire pour l’équipe projet que de pouvoir se prévaloir de ceux-ci.

Mettez un plan en place

chrono5 afterAjoutez un jalon ou une étape au-delà de l’étape ‘fin’ appelée ‘clôture’ ou ‘réalisation’ et mettez une étape de validation 3, 6 ou 12 mois après que le projet soit complété. Cela pose l’attente que le travail n’est totalement terminé à l’étape ‘fin’.

C’est en dehors de la responsabilité du chef de projet

volunteerComme le projet approche sa date ‘Complet’ ou ‘Fin’, engagez le sponsor financier et le propriétaire de processus (la personne qui bénéficie ou possède le résultat du projet ou le livrable, que ce soit une amélioration ou un changement) et faites-leur commencer à valider et « posséder » les chiffres.

Revenez au point de départ

retour sur investissementQuelle était la précision de vos évaluations originales comparée aux données réelles ? Prenez ces enseignements et appliquez-les aux futures estimations. Ceci est appelé l’amélioration continue – l’application de leçons apprises et des bonnes pratiques pour améliorer tout le PMO.

Un dernier point est que le bénéfice n’est pas toujours de l’argent.

Parfois les projets produisent une autre valeur, comme une amélioration de la satisfaction client, ou une augmentation de parts de marché en lançant un produit qui change la donne. Il est important de pouvoir quantifier la valeur de ces types de projets même s’ils ne produisent pas de revenu direct ou réductions de coûts. Beaucoup d’organisations appellent ceux-ci des bénéfices de ‘Niveau 2’ou ‘Indirects’.

Finalement, un projet est-il complet sans réalisation des bénéfices ?

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

Du chef de projet qui a déjà terminé son marathon et marqué le projet comme complet, je m’attends à ce que sa réponse soit « OUI », mais le bon sens en dit autrement. Comme bonne pratique, un des facteurs les plus importants dans la réussite du projet n’est pas « comment nous l’avons fait » – dans les temps et conformément au budget – mais « ce que nous avons fait » – que le projet a délivré ce qu’il avait eu l’intention de faire.

February 24 – Webinar (PMI) – What’s the most important aspect of Project Management?

A PMI New Practitioners Community of Practice Webinar with Mark Phillipy

Delivering Business Value: The Most Important Aspect of Project Management

La figure 1 : la triple Contrainte
la triple Contrainte

24 February12-1 PM EST (18:00 CET/France)

In the past, success of a project was measured based on its ability to deliver a quality scope on time and within budget. Although these factors are important to consider and control as a project progresses they are not a true measurement of the success of a project. A project can only be considered successful if that project delivers the predetermined business value to the customer. When we look at project success in this light, businesses will make better decisions about which projects to execute and project managers will focus on what is important as their team delivers value.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Delivering business value to the customer is the most important aspect of project management. Through the use of story and real life examples this practical session will help solidify your resolve to be a successful project manager by focusing on delivering value to your customers and business. You will also learn the five steps to delivering business value and how to apply those steps to your future projects.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

 

February 4 – Webinar (PMI) – Benefits Realization and Business Change Management

Programs and the related project and operational components within them are undertaken to bring about some form of change.

Facilitated by Eric S. Norman, PMP, PgMP

monopoly-moneyProjects produce new or updated products or services that contribute to the program as a whole, while Programs are designed to generate benefits…

Benefits that flow to the sponsoring organization as well as the benefits intended for the target audience: beneficiaries and stakeholders.

Many times, however, programs and projects fail to achieve planned benefits outlined in the business cases that support them. To improve the program/project leader’s ability to guide the achievement of target benefits, a clear understanding of the interrelationship between Benefits Management and Organizational (Business) Change Management is required.

This session explains the Benefits Management process and highlights the linkage between Benefits Management and Change Management activities.

Partenaire de DantotsuPM
Méta Projets Management – Partenaire de DantotsuPM

Session topics include:

The Benefits Management Landscape
  • Benefits Planning
  • Benefits Measurement and Monitoring
  • Benefits Sustainment
Business Change Management
  • Managing Ambiguity and Complexity
  • Achieving and Sustaining Behavioral Change
  • Change Management Processes
Program Management and Business Change Management
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

4 February • 2-3 PM EST (18:00 CET/France)

28 Janvier – Toulouse – Value-Driven Project Management with Frank Saladis

PMIFR_Logo-Midi-PyreneesLa Branche Midi-Pyrénées du Chapitre PMI France vous invite à cette conférence exceptionnelle (en anglais) qui commencera à 18:00 à Toulouse-Blagnac. Lieu exact à confirmer.

Responding to the needs of today’s project managers, Value-Driven Project Management begins by changing the paradigm of project management. Rather than judge the success of a project from the perspectives of time, budget, and quality, the authors demonstrate why success is only achieved when planned business values are met, including concepts as Internal value, Future value and Customer-related value.

Frank Saladis
Frank Saladis

Frank P. Saladis, PMP®, is a Consultant and Instructor / Facilitator within the project management profession.  He is a Project Management Professional and has been a featured presenter at the Project Management Institute ® Annual Symposia and World Congresses and many other project management events. Mr. Saladis is a graduate of the PMI Leadership Institute Masters Class and has held several positions within The Project Management Institute including President of the NYC Chapter, President of the Assembly of Chapter Presidents and Chair of the Education and Training Specific Interest Group. Mr. Saladis held the position of editor of the internationally distributed newsletter for allPM.com from 2004 to 2011 and is the author of several project management books and numerous articles about project leadership. Mr. Saladis is the originator of International Project Management Day and was recognized as PMI Person of the Year for 2006.

Les inscriptions se font sur le site Internet du PMI France.

September 12 – Switzerland (Geneva) – Achieving Business Agility

A PMI Switzerland event

Achieving Business Agility – Benefits from Portfolio, Program and Project management

SMPP
Partenaire de DantotsuPM

Several surveys show that most major companies spend between 1% and 6% of their turnover on change, and this typically equates to between 10% and 60% of their profit. At the same time, repeated surveys show that much of the money spent in this way is wasted – especially where the change is based upon the use of information technology. Repeated surveys show that as few as 20% of change initiatives are deemed to be fully successful and that many will be abandoned after consuming an enormous amount of time, money and effort. In the UK it is estimated that half of the £100billion spent annually on change is wasted and the equivalent figure for 400 leading European companies is approximately €300 billion.

This thought provoking presentation will stretch the audience thinking to answer on how a benefits and business value driven approach can accelerate your organization’s development and growth. It will deliver proven cases and methodologies, with focus on benefits realization.

christian de loesChristian de Loës, Managing Director, Prosensit Management Consulting AB, has more than 20 years international experience of defining, advising and leading successful change in businesses and organizations of all sizes and many sectors, at senior management level. Christian de Loës’s

experience ranges from Business Development and Sales trough Portfolio-, Program- and Project Management. One of his specialties is growing Sales through enabling Sales Excellence, Turnarounds and expansions into new territory, in an international setting. He is also frequent international speaker on subjects related to achieving Sales Excellence and increased project maturity across organizations.

Agenda:

18.00 Registration

18.30 Presentation

19:30 Q&A

20.00 Networking Apéro

Venue: Hotel Bristol, Rue du Mont-Blanc 10, 1200 Genève

Register

July 24 – Webinar (PMI) – Value Management

Register Today for 24 July PMI IT and Telecom Community of Practice Webinar

Topic: « Value Management« , Presenter: Benjamin Govindsamy

24 July 2013 • 10 – 11 AM EDT (4PM CET/France)


valueIn an economy where doing more with less has become the order of the day and where value realization has the strongest focus, our project portfolio and project management practices must reflect and support rigorous processes that seek out maximum value. This presentation explores an overview on value drivers and best practices for measuring and delivering value. Learn more about value management and how to ensure value delivery on projects.

Ben Govindsamy has acquired a wealth of experience in variety of industries that include, wholesale & retail, government, mining & manufacturing and financials. He currently fulfills a role as performance assurance systems manager. This entails IM KPI Performance tracking, trending, reporting. Through consultation with various levels of management, Ben ensures the relevance, alignment & success of the Global IM Strategic Targets.

23 Octobre – Québec – GP-Québec Colloque 2013

GP-Québec et le comité organisateur sont fiers de vous présenter cette 9ème édition du colloque de GP-Québec, la communauté de pratique en gestion de projets publics.

GP Québec colloque2013Le thème du colloque est cette année : 

« Mon projet a-t-il atteint les résultats attendus?

Un succès, pour qui, pourquoi ? »

Détails sur le site web

May 8 – Webinar (PMI) – The Value Triple Constraint: Discovering Project Value Left Behind

Angelo Baratta PMP, CMC will present « The Value Triple Constraint: Discovering Project Value Left Behind » on Wednesday May 8th, 2013 at 12:00pm EST / 6PM CET/France.

 

Angelo Baratta
Angelo Baratta

Value may be the most overused word in presentations. And for good reason. Delivering business value is what a project is about. But what about the value left behind? What if we should have delivered twice as much or even ten times as much? Who is monitoring what’s left behind? How can we measure the impact of a decision on value delivered AND on value left behind? What if the value left behind represents a greater opportunity that dwarfs any potential gain from improving individual project delivery.

The Value Triple Constraint™ (VTC) is a simple concept. It helps to:

  1. Measure value delivered;
  2. Estimate value left behind;
  3. Optimize project sequencing;
  4. Evaluate total impact of scope changes.

We’ll explore how the function of the PMO can be revitalized with the use of the VTC in identifying Programs and Portfolios that more accurately reflect strategic business intent. The Value Triple Constraint™ helps us to truly use projects to deliver measurable value by thinking outside the project in addition to executing inside the project. The VTC expands the role of project thinking and connects projects directly to an organization’s strategy. It provides a new role for the PMO as a Performance Management Office, an enabling role as compared to one of control & compliance role. The Value Triple Constraint™ is a valuable tool for the business manager, the project manager, and the PMO.

Triskell Portfolio Management
Partenaire de DantotsuPM

18 avril – Paris – PRINCE2: Du business case à la réalisation des bénéfices

QRP International France
Partenaire de DantotsuPM

Un projet n’est pas une fin en soi mais permet à une organisation de réaliser des bénéfices grâce aux changements apportés par l’utilisation des produits créés. Pour autant, de nombreux projets sont lancés puis intégrés au portefeuille de projets sans contribuer à des objectifs stratégiques et sans apporter les bénéfices escomptés.

Le rôle du Business Case est essentiel et bien préparé, il permet au management de prendre des décisions éclairées sur le lancement d’un projet et sur sa continuité. Lenny Descamps nous propose d’assister à la présentation de John Higham, une des 17 sessions de la conférence annuelle APMG-International Showcase du Jeudi 18 Avril 2013 à Paris la Défense.

John, Directeur de Bizness Académie a été un des tout premiers à adopter PRINCE2 en France, méthodologie intégrant comme 1er principe « la justification continue pour l’entreprise ».

Il présentera :

  • à quoi sert un Business Case ?
  • Comment le mettre en œuvre facilement avec ses rubriques essentielles?
  • Qu’appelle-t-on bénéfices et contre-bénéfices et comment les définir et les suivre ?
  • Quand et pourquoi arrêter un projet ?
  • Et finalement, l’utilité du plan de revue des bénéfices.

N’attendez pas pour découvrir le programme complet de l’événement et vous inscrire avant le 18 mars pour bénéficier du tarif préférentiel:
APMG International Showcase

www.apmg-showcase.com/france

le chef de projet = « capitaine de pédalo dans la tempête » ou bien « calme dans l’oeil du cyclone »?

Calm in the Eye of the Storm

http://www.pmhut.com/calm-in-the-eye-of-the-storm par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

Les chasseurs d’orages sont des professionnels (ou devraient l’être) qui surveillent les tornades et les ouragans pendant les mois d’été dans le sud et le Middle West des États-Unis. Leur but est de s’approcher suffisamment d’une tornade pour la photographier et la filmer sans se faire mal. Certains le font pour le frisson, tandis que d’autres poursuivent des tempêtes pour des buts légitimes de recherche. Bien que la plupart soient formés et expérimentés dans ce qu’ils font, ils ne peuvent nullement contrôler la direction que prendra la tempête (les tempêtes peuvent subitement virer dans une nouvelle direction sans avertissement). Une façon de voir la situation est comme un très important jeu ‘du chat et de la souris ‘ le jeu, avec les participants risquant des blessures ou même la mort s’ils sont pris sur le chemin de la tempête. Pour atténuer les risques, prenez les chasseurs d’orages comptent sur des informations (telles que des données sismiques et des prévisions météorologiques), utilisant technologies modernes et jugements d’experts pour la planification et l’exécution de leur travail.

En quoi cela a-t-il un rapport avec le management de programme et de projet ?

Eh bien, à part des dangers évidents auxquels sont confrontés les chasseurs d’orage, on pourrait dire que ces professionnels font face à un haut degré de complexité et d’ambiguïté, tout comme beaucoup de directeurs de projets et de programmes. Il y a une autre similitude sur laquelle nous établirons une comparaison, qui est en rapport avec la structure interne de la tornade. À l’intérieur des tornades/ouragans que les chasseurs poursuivent, il y a un environnement calme connu comme « l’œil du cyclone ». En tant que chef de programme ou de projet, vous devez hypothétiquement vous garder vous-même et votre équipe dans un environnement calme, même si et quand des complications sérieuses surgissent et des événements chaotiques divers ‘tourbillonnent’ autour de vous. Quels approches et actions pouvez-vous prendre pour protéger votre équipe du chaos et vous assurer qu’ils restent dans l’œil calme de la tempête quand les temps sont difficiles ?

Bien que chaque situation sur un programme ou un projet soit différente, ci-dessous sont nos suggestions de principes pour traiter avec les situations difficiles sur projets et programmes, collectés dans notre expérience combinée :

  • Suivez les plans

Suivre le tracéAu début du programme ou du projet, sous vos conseils, votre équipe aura développé plusieurs plans de projet (Risque, Communication, échéancier, Succès, Coût, Mise en œuvre, Itération, Qualité, Formation, peut-être de Sécurité, etc.) qui, au moment où ils ont été créés, étaient la meilleure évaluation de votre équipe du travail à faire et de comment il devrait être exécuté. Nous supposons aussi que vos clients et parties prenantes ont approuvé vos plans pour que vous puissiez commencer à les exécuter. Il est important de continuellement se référer à ces plans comme votre ligne de base pour documenter les écarts ou les détours. Des choses même simples, comme le suivi des dates de jalon et la mise en visibilité des jalons manqués ou modifiés sont importantes pour le management des plans. Par exemple, si un jalon est manqué, gardez-le dans le document mais marquez-le comme ‘loupé’ et insérez la nouvelle date au-dessous du jalon original, ou redéfinissez les bases dans l’échéancier pour refléter tant la date acceptée précédemment, que la nouvelle. Cette approche gardera toutes les parties prenantes conscientes et en accord avec le plan versus la réalité.

  • communiquez de manière non émotive

crier s'énerverIl est largement accepté que la communication représente 90% du management de projet. Nous pensons que comment les communications sont délivrées (le média, le ton et l’expression) est autant, sinon plus, crucial que ce qui est communiqué. En focalisant votre équipe et parties prenantes, pour qu’elles restent dans l’œil de la tempête, nous croyons qu’il vaut mieux suivre quelques principes clés que nous récapitulons ci-dessous :

  • Traitez des faits, pas des avis et opinions.
  • Récapitulez les détails appropriés en fonction des niveaux de direction.
  • Gardez une communication opportune, précise et de grande qualité.
  • Suivez un modèle – habituez les gens à vos communications.
  • Présentez les impacts et alternatives de Programme/Projet aux parties prenantes clés. (pas seulement, « voici les problèmes »)
  • Ne vous concentrez pas sur qui blâmer si les choses vont mal – concentrez-vous sur des solutions (c’est-à-dire, des options analysées et votre recommandation).
  • Les autres suivront votre exemple

tribu, suiveursEn toutes circonstances, ‘ Restez Calme ‘. Si vous, le leader de l’équipe, commencez à hésiter ou vous décomposer, cela aura un effet en cascade partout dans votre équipe. De plus, vos parties prenantes et vos clients continueront à croire au succès de l’équipe si la confiance transpire des communications d’équipe. Laissez les gens décharger leurs émotions quand nécessaire (quand cela est nécessaire et dans le bon environnement – la négativité devrait être contrôlée). Donnez du temps pour se défouler peut ne servir aucun autre but que relâcher un peu la pression ou le stress  mais sera apprécié plus tard.

  • Concentrez-vous sur les dates des jalons majeurs

‘ Gardez l’œil sur les coûts’ mais rappelez-vous que récolter les bénéfices définis sont la raison pour laquelle votre programme ou projet existe et continuer donc à avancer vers la date de jalon suivante. Y parvenir augmentera la confiance de chacun et vous pourrez alors faire une analyse d’impact sur les changements des lignes de référence.

  • 80/20 Décision

80/20N’attendez pas tous les faits pour prendre une décision informée. Quand vous avez les informations suffisantes agissez. Oui, c’est un peu un pari, mais retarder l’action peut aussi avoir le même impact négatif. Ceci est où l’expérience, l’instinct et les tripes entrent en jeu. Indépendamment de comment tournent les choses au final, c’était la bonne action à engager à l’époque. Parfois cela peut générer des erreurs, mais vous apprendrez de toute erreur commise. En restant concentré sur ce que vous devez faire, vous arriverez au bout.

  • Clairement définir succès par rapport au temps

Si les bénéfices évoluent pendant l’exécution du programme/projet, prévenez la partie prenante appropriée et les clients en conséquence afin qu’ils ajustent leurs attentes. Assurez-vous qu’ils veulent continuer l’effort. Acceptez l’arrêt du projet si on en arrive à un point auquel les coûts (pas seulement financiers) dépassent les bénéfices. Capturez toujours et documentez les leçons apprises et définissez comment les partager pour que de nouveaux programmes et projets les prennent en considération.

Pour conclure, rappelez-vous que, comme directeur de programme/chef de projet, vous êtes le leader et votre équipe aura tendance à imiter vos actions, particulièrement pendant une crise ou en période de stress. Suivez les basiques de comment résister à la pression et restez ‘calme dans l’œil du cyclone’ pour votre équipe. Souvenez-vous, votre programme ou le projet est un effort provisoire et ‘il passera aussi’. Nous espérons que vous mettrez une copie de ce bref article dans votre dossier de crise ou votre registre de risque pour future référence au cas où vous en auriez besoin.

Nous voudrions vraiment recevoir de vos nouvelles si vous avez un retour d’information ou une histoire à raconter sur ce sujet.

Méta Projets Management
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