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Chefs de projets et managers, voici un guide du débutant des 4 principes de Kanban (en anglais) au format infographie

14 Juil

Project Managers – Find a Beginners Guide to Kanban

http://www.virtualprojectconsulting.com/project-managers-find-a-beginners-guide-to-kansan/ par Alison Wood

Personne n’est plus surpris que tant d’organisations explorent les méthodes Agile pour manager leur flux de travail. Kanban est l’une des méthodes Agile. Une fois comprise, adoptée et déployée avec succès, elle apporte des bénéfices très significatifs à la gestion de votre équipe et du flux de tâches à réaliser par celle-ci.

Le principe de Kanban est de manager et décroitre le nombre de goulets d’étranglement qui peuvent entraver la progression de toute l’équipe. C’est un choix bénéfique pour les équipes qui délivrent souvent et pour les équipes de développement en général. C’est une méthode de management très visuelle et participative qui tourne généralement autour d’un tableau blanc, des post-it colorés et des marqueurs. Travailler ainsi permet à toute l’équipe de voir la progression de l’ensemble des tâches en cours. Les zones sujettes à futur problème deviennent visibles à l’avance.

L’infographie réalisée par Knowledge Train ci-jointe en donne un bon aperçu.

 

 

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une liste comparative des logiciels de management de projet qui reste assez bien actualisée sur wikipedia

12 Juil

Je n’ai toujours pas trouvé de version francophone de cette liste et m’aperçois en la relisant que d’excellents logiciels d’origine française n’y sont pas référencés.

Néanmoins, une source d’info et une approche comparative multicritères riche et intéressante si vous cherchez un tel logiciel.

De plus, les articles wikipedia sont faits pour être enrichis, alors, contribuez !

Comparison of project management software

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Connaissez-vous le nouveau Agile Practice Guide (en anglais) ?

30 Juin

PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.

Voici un aperçu de ce que vous pourrez lire dans ce guide.

Qu’est-ce que l’état d’esprit Agile?

Le guide sur Amazon

Pour partir du bon pied, un rappel est fait du  Agile Manifesto, des valeurs, et des 12 principes Agile. Cette entrée en matière couvre aussi les concepts de travail à faire bien défini ou à fortes incertitudes avec les corrélations entre Lean, Kanban et Agile.

Une analyse approfondie du choix de l’approche en fonction des cycles de vie de projet

L’un des aspects les plus saillants des approches Agile pour les chefs de projet est le cycle de vie du projet et les livraisons de produits. Plusieurs cycles sont développés dans le guide avec des critères de choix, guides d’adaptation et combinaisons fréquentes des approches. L’objectif est mieux mettre en évidence ce qui est ou pas Agile et comment choisir en connaissance de causes.

Autres suggestions et recommandations

  • Composition des équipes et “servant leadership” détaillés
  • Organisation d’équipe pour livraison fréquente de valeur et métrique efficace.
  • Facteurs favorisant le travail en équipe Agile : organisation, culture, PMO…
  • Tableau de références croisées entre les concepts Agiles et les groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide, 6ème édition.

PMI and PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.

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4 Juillet – Paris – Augmenter la cadence de production des réservoirs Ariane 5 à l’aide de la Théorie des Contraintes

25 Juin

Témoignage client – Gratuit sur inscription

Le Mardi 4 Juillet 2017, de 8h30 à 10h00, accueil dès 8h. Petit déjeuner-conférence gratuit.

Lieu de la conférence : Locaux Marris Consulting dans la Tour Montparnasse à Paris.

Les places étant limitées, l’inscription est obligatoire via le formulaire sur le site de Marris Consulting.

Inscription

Avec la présence de Sébastien Milcent, responsable Amélioration Continue chez EuroCryospace, qui présentera la mise en œuvre de la Théories des Contraintes au sein de l’usine.

Le marché de l’aérospatial est en pleine expansion et l’Europe n’est pas en reste. La fusée Ariane 5 avec son 79éme lancement réussi d’affilé est un des lanceurs les plus fiables du marché. Cependant l’augmentation de la concurrence et la croissance du marché amènent deux défis à relever pour les constructeurs :

  • Augmenter les cadences de productions : l’objectif pour Eurocryospace est de passer d’une demande de 6 à 7 réservoirs par an, à 8 réservoirs livrés par an, soit une augmentation de la production annuelle de plus de 30 %
  • Diminuer les coûts : l’augmentation de la cadence doit s’accompagner d’une diminution des coûts de production de 5 à 10 %

Le site n’a pas réussi à tenir cette cadence en 2016 du fait de problèmes techniques et organisationnels, prenant ainsi du retard dans les livraisons. En 2017, le démarrage d’un projet mettant en œuvre la Théorie des Contraintes va permettre de rattraper ce retard et d’atteindre la cadence objective.

Ce petit déjeuner, réservé aux professionnels de l’industrie, sera l’occasion de présenter la démarche, la méthodologie et les outils mis en œuvre chez EuroCryospace, aux Mureaux.

Cette conférence permettra d’échanger sur un exemple concret avec des résultats impressionnants.

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13 July – Webinar #PMI® – Practical real world benefits realization management

23 Juin

Do you find yourself thinking that this benefits management stuff just seems really complicated and you’re not sure what to do?

With organizations becoming increasingly focused on ensuring benefits from change are realized, it is vital to have a mechanism for managing them pro-actively.

In this webinar, Jagjivan Matharu will focus on the practical and pragmatic application of a streamlined benefits management process that you can use for your change initiative (project, programme or whatever you call it).

He will work through the core 4 step process for all benefits:

  1. Identify them;
  2. Define them;
  3. Plan for their realization;
  4. Realize them.

In each step of the process, those aspects which have proven to work (not on the theory) will be identified, with lots of hints, tips and obstacles to avoid.

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Connaissez-vous l’innovation centrée utilisateur ou User Centric Innovation ?

21 Juin

L’approche orientée clients de type « Design Thinking »  y est utilisée.

Elle s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant à chaque instant des retours de l’utilisateur final.

Des principes fondateurs

  • Collaborer et engager l’équipe sur des objectifs clairs et partagés
  • Tout regarder du point de vue de l’utilisateur en l’intégrant systématiquement durant tout le projet pour comprendre en profondeur ses besoins
  • Se focaliser sur la  boucle demander-essayer-réaliser (ask-try-do)
  • S’approprier les idées et solutions potentielles et les représenter

Pour en savoir plus sur les processus du Design Thinking

Les 3 clés du User Centric Innovation sont :

  1. Le travail collaboratif comme valeur clé avec des équipes pluridisciplinaires comprenant les métiers, la technique et les utilisateurs.
  2. Une approche méthodologique pour créer des expériences innovantes, créatrices de valeur et qui répondent aux besoins des clients de votre projet. Cette approche s’appuie sur le Design Thinking et les méthodologies d’innovation orientées utilisateurs.
  3. Le partage d’un vocabulaire et d’un référentiel de pensée commun au sein de l’équipe projet.

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21 June – Weminar #PMI® UK – WBS design for Earned Value

17 Juin

A PMI UK Webinar with Laurie Bowman

Speaker: Laurie Bowman

Out line of topics that will be discussed during the webinar:

  • Work Breakdown Structure (WBS) for Earned Value Management Overview
  • Why is the WBS important?
  • What is a WBS?
  • What are the requirements?
  • How to design and Implement an effective WBS

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le système des 4D de Adair adapte la matrice de Eisenhower à la gestion du temps

13 Juin

le système des 4-D de John Adair

John Adair’s Four-D System

Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management dans lequel vous pouvez piocher ce que vous voulez directement depuis le début.

Livre sur Amazon

La gestion de temps est une partie essentielle de votre efficacité personnelle.

Comme manager, vous faites face à de plus gros challenges de gestion de votre temps que quand vous étiez un membre de l’équipe. Mais vous avez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.

Une des approches de gestion du temps les plus simples et les plus puissantes est celle de John Adair: Effective Leadership.

Adair commence par la matrice standard, la Matrice de Eisenhower, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.

Adair identifie alors la stratégie de gestion de temps de départ pour chaque classe d’activités en les classsant selon 4Ds:

  1. matrice de Eisenhower« Do it now » Faites maintenant
  2. « Delay it until you have some good quality time » Reportez jusqu’à ce que vous ayez un peu de temps de bonne qualité
  3. « Do it quickly » Faites rapidement
  4. « Drop it or Delegate it » Laissez tomber ou déléguez

Critique

Comme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu.

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Voici trois façons dont vous pouvez rendre cette matrice encore plus efficace…

1. Priorités
regarder au delà

anticiper

Bien que l’urgence suggère que la boîte en haut à gauche soit de priorité supérieure, ceci crée un fort stress et un style de travail peu durable.  Donnez la priorité à la boîte en haut à droite et vous vous retrouverez à mieux planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte précédente.

2. Laisser tomber ou déléguer … Vraiment ?

Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela mériterait-il le temps d’une autre personne ? Certes, cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des autres boîtes (plus importantes ou plus prioritaires) afin de développer les gens qui travaillent pour vous.

3. Davantage de Ds …

Nous avons déjà ajouté D pour Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Diminuer est aussi une stratégie très puissante. Regardez la tâche et demandez-vous : « dois-je tout en faire ? ». Si vous pouvez réduire la quantité de travail requis et toujours délivrer tout ou une grande majorité de la valeur, vous sauvegarderez un temps précieux. Et il y a un autre D : Décider. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de procrastination réfléchie, c’est une approche qui porte tout son sens.

Exercice

Dessinez un tableau Eisenhower sur votre tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Notez sur des Post-It toutes vos tâches à faire dans votre « to do » list.

Puis, postez les notes dans les 4 quadrants.

Si tout se retrouve en haut à gauche, il est temps de re-calibrer votre échelle mentale tant sur l’importance que sur l’urgence. Puis, refaites l’exercice.

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PRINCE2® nouvelle version 2017 : alignement de PRINCE2 avec les autres meilleures pratiques

6 Juin

PRINCE2® 2017 Update: aligning PRINCE2 with other best practice

https://www.axelos.com/news/blogs/may-2017/prince2-2017-aligning-prince2-other-best-practice   par Nigel Bennet

Une organisation conçoit rarement sa méthode de gestion de projet à partir de zéro. Au lieu de cela, elle doit être consciente des standards, des meilleures méthodes et pratiques et des corpus de connaissances liés à la gestion de projet (par exemple : BS 6079 PRINCE2, le PMBOK DU PMI et le Corpus de connaissance de l’APM) et elle devrait les appliquer de façon appropriée pour son business.

La mise à jour 2017 de PRINCE2 donne la possibilité de créer et enraciner une méthode d’entreprise qui respecte tous ceux-ci, car chacun d’entre eux promeut l’adaptation. En offrant quelques conseils sur la façon de le faire, le focus des changements de cette mise à jour de PRINCE2 est l’adaptabilité à l’environnement de projet.

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L’environnement de projet

PRINCE2 suppose qu’il y a un client qui spécifiera le résultat attendu et un fournisseur qui fournira les ressources et les capacités pour livrer ce résultat. Mais qu’en est-il si le client est un programme de changement d’un portefeuille de projets ? Ou si le rapport entre le projet et son client et/ou fournisseur est purement commercial ?

La mise à jour propose maintenant quelques conseils spécifiques pour des projets fonctionnant dans ces environnements et rapproche PRINCE2 d’autres meilleures pratiques AXELOS comme MSP® et MoP®. Pour souligner ceci, la nouvelle mise à jour de PRINCE2 se réfère à une organisation qui commandite  projet comme « Corporate, Management de Programme ou client » ou organisation commanditaire.

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Projets dans un portefeuille ou dans un environnement de programme

Un programme peut lancer un projet pour permettre ou livrer certains des bénéfices du programme. Les organisations peuvent aussi avoir des structures organisationnelles d’entreprise dans lesquelles on donne pouvoir aux projets pour atteindre des objectifs stratégiques de cette organisation et qui sont gérés dans les portefeuilles de projets connectés entre eux.

Le projet peut être impacté par l’approche de gouvernance du portefeuille ou du programme, sa structure et ses exigences de rapports.

Par exemple, le portefeuille ou le programme :
  • Peut avoir sa propre approche de lancement d’un projet qui peut entièrement ou partiellement remplacer celle décrite dans PRINCE2
  • Fournira probablement un cas d’affaires et dossier de projet sous forme imposée par son approche
  • Peut placer quelques exigences spécifiques sur des approches et des contrôles de projet pour s’aligner sur son approche. Par exemple, comment partager l’état d’avancement, ou comment répondre aux risques identifiés par le projet qui impactent la stratégie de l’organisation ou la réalisation de bénéfices du programme.
Également :
  • Le manager de portefeuille ou de programme peut s’assurer de la nomination du cadre exécutif et du chef de projet, passer en revue des leçons apprises et nommer l’équipe initiale de management de projet.
  • Les registres du projet peuvent être maintenus localement au projet ou centralisés au niveau du portefeuille ou programme (c’est souvent le cas si l’organisation a investi dans des outils qui le permettent)
  • Le comité de projet tel que décrit dans PRINCE2 peut être remplacé par les structures de direction utilisées pour le portefeuille ou le programme. Par exemple, s’il y a un comité individuel de projet pour le projet, le manager de programme peut y prendre le rôle de cadre exécutif.

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Projets dans un environnement commercial

Quand le projet est conduit pour délivrer un jeu spécifique d’exigences de client, le client peut être entré dans un rapport commercial avec son fournisseur après une offre formelle. L’organisation livrant le projet (le fournisseur) fera tout pour satisfaire un besoin particulier identifié par le client.

En manageant des projets dans un environnement commercial :
  • La mise en marche d’un processus de projet aura lieu en phase de pré-contrat et typiquement en réponse à un appel d’offre du client.
  • Une part d’initiation du processus de projet peut aussi être effectuée pré-contrat quand le fournisseur devra formuler ses stratégies, plans et contrôles pour évaluer la viabilité et la désirabilité de la vente.
  • Il peut y avoir des cas d’affaires multiples. Par exemple :
    • Le cas d’affaires du client peut être basé sur des bénéfices dont le fournisseur n’est pas conscient, tandis que le cas d’affaires du fournisseur est basé sur l’obtention d’un bénéfice en réponse à la livraison d’une réponse à des exigences définies.
    • Le client peut engager plusieurs fournisseurs, chacun avec des exigences différentes et dont chacun aura son propre cas d’affaires.
    • Un fournisseur peut sous-traiter tout ou partie du travail à d’autres fournisseurs qui auront à leur tour leurs propres cas d’affaires. Le fournisseur original est alors le client pour le fournisseur sous-traité.
  • Le client peut avoir des exigences spécifiques sur le fournisseur qui seront alors incluses dans le contrat pour s’assurer que le projet puisse être efficacement contrôlé. Par exemple, le client pourrait insister pour que le fournisseur utilise l’approche du client pour le management des problèmes et les rapports d’avancement.
  • Pour un fournisseur externe, leur lot de travail peut prendre la forme d’un contrat légal.

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Bref, le nouveau manuel PRINCE2 fournit quelques exemples d’environnements différents dans lesquels un projet pourrait exister. À moins que l’équipe de projet ne comprenne le contexte de son projet, elle ne sera pas capable d’adapter PRINCE2 pour convenir à ses propres circonstances.

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Avez-vous entendu parler du Guide du PCO Contrôleur de projet : un métier, une passion à découvrir ?

2 Juin

On y parle du plus beau des métiers : le PCO – contrôleur de projet.

La triple Contrainte

la triple Contrainte

C’est un spécialiste du suivi et du contrôle d’un projet de la phase d’évaluation à la phase de fermeture, en analysant les indicateurs clés de performance et les coûts budgétaires. Il est le garant du fameux triangle d’or de la gestion de projet ; coût, délais et portée, ceux-ci étant soumis à un contrôle de qualité.

Aujourd’hui, le PCO fait partie intégrante de la gestion de projet d’envergure ou de programme, selon les besoins de l’entreprise qui les emploie. C’est le bras droit du chargé de projet qui lui est imputable de l’état d’avancement du projet.

L’objectif de cet ouvrage en langue française est de familiariser les jeunes professionnels, les étudiants en gestion de projet, les gestionnaires de projet, les entreprises et le personnel administratif sur la plus-value de former des PCO performants.

Il a reçu l’appui des meilleurs professeurs de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG-UQAM) et du président du Project Management Institute Montréal (PMI-Montréal) Benoît Lalonde.

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Cet ouvrage est le fruit du travail de trois auteurs:

  • Sébastien Halil, conseiller en gestion de projet et d’événements, diplômé de la maitrise en gestion de projet de l’ESG-UQAM.
  • Fabienne Polonovski, directrice principale du bureau de projet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, elle enseigne à l’ESG-UQAM en gestion de projet et au PMI-Montréal.
  • Amirouche Sellam, chef de division gestion de portefeuille de projets, il a plus de 15 ans d’expérience en gestion internationale de programme et de portefeuille. Il est directeur du mentorat au PMI-Montréal et chargé de cours à la maîtrise en gestion de projet à l’ESG-UQAM.

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