Réussir le triage des projets pendant les cycles de changements rapides du business

« Fais le ou ne le fais pas. Point d’essai, il n’y a », Maître Yoda

Project Triage During Rapid Business Change Cycles

http://www.pmhut.com/project-triage-during-rapid-business-change-cycles par Joanne Wortman

Il y a quelques années, nous avons publié une série d’articles de blog sur le triage de projet, le diagnostic et le sauvetage :

Depuis lors, nous avons souvent assisté des organisations qui se battent pour effectuer des interventions significatives pour aligner leur portefeuille de projets sur les changements soudains dans la stratégie business, ou supporter leur culture d’entreprise pendant qu’elle évolue vers davantage d’innovation rapide, d’originalité, d’adaptabilité, d’engagement, de collaboration et d’efficacité.

Dans de tels environnements mouvants, notre métaphore originale empruntée aux services d’urgence des hôpitaux ne s’applique pas pleinement.

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En effet, le triage et le diagnostic sont exécutés d’une perspective de composants internes des projets. Dans le monde d’aujourd’hui, les anciens indicateurs de succès des projets peuvent être en décalage important avec l’activité. Si les projets informatiques, le portefeuille de projet et un PMO ne sont pas responsables en termes de la valeur apportée au business, il est temps de changer les façons dont nous pensons et parlons de projets et commencer à définir de nouveau indicateurs de succès.

En premier lieu, arrêtons d’utiliser la terminologie « dérive de contenu » (« scope creep »).

Pour délivrer de la valeur business, l’organisation de projet doit être assez agile pour rapidement adresser la fluidité dans le contenu. Cela n’aurait-il pas plus de sens de mesurer à quelle vitesse une équipe projet peut re-planifier et ré-estimer un changement de périmètre ?

Les mesures de qualité peuvent aussi devoir être abandonnées.

Le livrable actuel est-il assez bon pour le pousser en production avec des défauts connus et communiqués et des attentes bien managées ?

Produit Viable Minimum (MVP)
Produit Viable Minimum (MVP)

Dans des entreprises changeant rapidement, il est très difficile de planifier un jalon à 12 mois pour des projets informatiques.

profiter de la dynamiqueCela a plus de sens de définir un ensemble d’objectifs au début de la phase de planification puis exécuter la priorisation par vagues, en s’attendant à ce que la priorisation change en de multiples points pendant l’année à venir. Dans un tel environnement, est-il significatif de juger du succès du projet sur la seule vieille notion « d’être dans les temps » ?

Dans le contexte de tout ce changement, il n’est plus raisonnable de juger les projets en se basant sur leurs éléments internes.

Les mesures de succès de projet dans le monde d’aujourd’hui se trouvent dans le contexte plus large du business.

  • risques de succèsLe projet ou le portefeuille de projets a-t-il permis au business de répondre plus rapidement aux menaces et opportunités ?
  • A-t-il accru notre vitesse d’innovation ?
  • Même si l’application a des bugs, a-t-elle amélioré le rendement global, augmenté la qualité des produits et des services, fourni des coûts réduits d’exploitation, ou encore amélioré la relation avec les clients ?

Bien que ces questions aient des réponses moins quantifiables, elles sont certainement plus significatives dans le contexte business actuel.

Comment votre entreprise ou organisation évalue-t-elle le succès de ses projets ?

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