prévoir l’avenir en management de projet: un Travail Ingrat !

15 Sep

Project management – Predicting the future: a thankless job!

http://www.pmhut.com/project-management-predicting-the-future-a-thankless-job par Susan Peterson

regarder vers le futurIl n’y a probablement pas de descriptions de poste pour les postes de chef de projet qui contiennent le prérequis : « Doit posséder une capacité aiguë de précisément prévoir l’avenir ». Cependant, cette compétence est nécessaire pour être un chef de projet efficace et proactif dans la prévention de désastres sur le projet et qui planifie des plans de contingence efficaces. Ceux qui possèdent cette compétence peuvent ne pas se rendre compte qu’elle est utilisée dans une large gamme de situations. J’avais un étudiant en technologie de l’information qui était impliqué dans un effort de développement d’un système très controversé dans sa société. Un soir après la classe, il m’a dit qu’il était convoqué le lendemain matin à une réunion de haut niveau sur son projet. Sans même y réfléchir, je lui ai dit, « Je parie qu’ils planifient d’avancer la date d’achèvement ». Mes messages vocaux le jour suivant en comportaient un de cet étudiant. Son message disait » Comment le saviez-vous ? Ils ont fait exactement ce que vous avez dit qu’ils feraient! « . Il a par la suite dit aux autres étudiants dans sa classe et ceux inscrits dans les classes suivantes que, s’ils voulaient savoir à l’avance ce qui se produirait sur leurs projets, ils devraient simplement me le demander. Il y a en fait quelques indicateurs des événements à venir que les chefs de projet expérimentés savent reconnaître.

Cet article discute de quelques-uns de ces premiers signaux d’alerte.

« Lecture des feuilles de thé » (ou dans le marc de café en France, ndlt)

planning-620299_1280Un de mes clients parle souvent des gens qui peuvent « lire les feuilles de thé ». Par cette déclaration elle veut dire que ces personnes regardent ce qui arrive vers elles et identifient des significations plus profondes. Par exemple, il peut être facile d’ignorer des situations organisationnelles internes qui sont externes au projet. Après tout, l’incapacité d’une société à respecter délais et budgets dans les livraisons de produits à ses clients peut ne pas paraitre pertinente pour un chef de projet qui évalue la faisabilité d’un nouveau système d’information. Quand vient le temps de recommander une solution, un chef de projet proactif aura identifié la recommandation optimum aussi bien qu’une recommandation alternative « de repli ». Évidemment, l’alternative ne sera pas aussi efficace que la solution optimum. Cependant, par « la lecture des feuilles de thé » à l’avance et en ayant d’une alternative prête, le chef de projet se sera épargné la dévastation de voir sa recommandation optimum mises en pièces par les cadres sup. concentrés sur la position financière en déclin de la société en raison de la perte d’opportunités commerciales.

Ignorance de la réalité

aveugleBeaucoup de plans de projet sont développés sans autoriser les moindres problèmes ou écarts. Ces plans sont basés sur la disponibilité permanente de ressources douées et qui n’ont aucune autre responsabilité dans la société que travailler sur ce projet. Une autre erreur qui est souvent faite dans la planification de projet est de croire qu’il y a suffisamment de temps pour compléter entièrement chaque activité comme planifié. Tandis que le sponsor de projet peut insister pour qu’il n’y ait aucun temps mort ni contingence prévue pour des défis usuels sur le projet, un chef de projet « omniscient » sait que l’échéancier doit prévoir pour des situations qui généralement se produisent. Par exemple, même si des ressources spécifiques sont entièrement allouées à un unique projet, il y a une forte probabilité qu’il y aura des absences. La maladie, les vacances et la formation sont toutes des situations usuelles qui ont un impact sur même la plus engagée des personnes. L’échec de prendre ces situations en compte dans l’échéancier de projet peut seulement amener à des délais dans l’exécution.

Partenaire de DantotsuPM

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« Ceux qui n’apprennent pas du passé sont condamnés à le répéter » (Ben Franklin)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

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L’examen d’autres projets, même s’ils sont dissemblables, peut être utile dans la détermination de quelles problèmes ont une probabilité élevée de se manifester. Un exemple du besoin de cette revue survient quand une organisation change continuellement les personnes d’une équipe projet à une autre. Le chef de projet « qui pense au futur » adressera ce risque dans les phases de planification et d’exécution. Les activités et les tâches peuvent être définies sur des périodes plus courtes. La formation transverse peut être ajoutée pour des activités critiques. De cette manière la perte de personnel est minimisée puisque le travail est complété en de plus petits incréments. De plus, la perte d’un membre de l’équipe clé peut être moins dévastatrice puisqu’il y a une personne de secours en place pour continuer des missions critiques.

predict future

Peu de personnes (en dehors d’autres chefs de projet) féliciteront ou récompenseront ceux qui peuvent « prévoir l’avenir » et peuvent planifier pour cela avec succès. Cependant, c’est une compétence qui doit faire partie du jeu de compétence d’un chef de projet efficace.

En polissant votre boule de cristal et réarrangeant vos feuilles de thé, vous pourriez pouvoir mieux manager les défis du management de projet.

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