le bon management des fournisseurs est un indispensable pour le chef de projets

The Sixth Essential in Project Management: Suppliers

http://www.pmhut.com/the-sixth-essential-in-project-management-suppliers par Russell Whitworth

Cet article fait partie d’une série d’essentiels en management de projets publiés par Russell Whitworth. Vous pouvez trouver l’article précédent (sur l’équipe projet et en anglais) ici.

Quand j’ai audité des projets dans le passé, « le problème de fournisseur » est la raison la plus commune que j’entends quand des projets se heurtent à des difficultés. Dans une certaine mesure, ceci pourrait être une excuse facile: il est aisé de blâmer quelque chose ou quelqu’un d’externe au projet plutôt que d’admettre un échec au sein de l’équipe projet. Mais le chef de projet ne se dédouane pas si facilement car il existe des techniques qui améliorent les chances de succès de projet.

Il est vraiment difficile de généraliser car chaque situation de projet est différente en ce qui concerne les fournisseurs. Les fournisseurs vont de fournisseurs internes (comme une équipe de test, les services généraux, ou les directions des ressources humaines) aux sous-traitants principaux qui fournissent au projet pour plusieurs millions d’équipement et de services.

Souvent, les fournisseurs internes sont les plus ardus à manager. Le problème est le manque de responsabilité du chef de projet. Si le service informatique local ne peut pas fournir assez de PC pour votre équipe, qu’allez-vous faire à ce propos ? Si l’équipe de test vous laisse tomber en ré-allouant des ressources à un projet plus prioritaire, auprès de qui vous plaindrez-vous ?

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La bonne pratique est ici d’établir des Conventions de Service (Service Level Agreements : SLA) avec vos fournisseurs internes.

les détails du contratAgréez les règles du jeu au départ pour vos fournisseurs internes les plus critiques, pour que vous sachiez à quoi vous attendre et vous aurez alors des raisons claires de vous plaindre si le SLA n’est pas respecté. De plus, si jamais je passe en revue votre projet, je serai plus compatissant à l’excuse sur la « défaillance des fournisseurs » !

Des fournisseurs externes sont normalement dirigés par un contrat, qui inclut des termes de pénalité pour non-conformité. Les contrats sont d’habitude établis par une fonction achat (en soi un fournisseur interne au projet) et selon mon expérience le service qu’ils fournissent peut varier énormément : depuis une simple fonction achat selon des « termes standards » à la prise d’un réel intérêt dans le projet et l’adaptation des termes des contrats en conséquence.

Le chef de projet doit être entièrement engagé dans les activités d’approvisionnement et s’assurer que les contrats de fournisseurs supportent bien les besoins du projet.

Quelques services achats croient que leur unique fonction est d’acheter au prix le plus bas. Prenez garde! Si le prix de votre fournisseur a été réduit au point que l’activité devienne marginale, ne vous attendez pas à voir beaucoup d’engagement de leurs meilleurs personnels.

« pièces et main d’œuvre »

Le facteur le plus important auquel un PM doit penser est l’attribution de risque. Ainsi dans un contrat « pièces et main d’œuvre » le risque est surtout chez l’acheteur, c’est-à-dire le chef de projet. Si les durées dérapent, cela peut s’avérer être à l’avantage financier du fournisseur, car le temps et donc la facture augmenteront. Le PM a donc besoin de manager les fournisseurs « pièces et main d’œuvre » de très près.

« au forfait »

contractÀ l’autre extrême, un contrat au forfait spécifie les livrables (incluant la qualité et des aspects de temps) et le risque repose chez le fournisseur. S’ils ne livrent pas ce qu’ils ont promis, à l’heure et avec la qualité requise, il y aura des pénalités financières pour le fournisseur (d’habitude mentionné comme « des dommages et intérêts »). Dans ce cas, le PM a besoin d’être étroitement impliqué dans la définition des termes du contrat, mais une fois que le contrat est signé, il est important de prendre du recul et de laisser le fournisseur l’exécuter. Posez des questions se rapportant à la progression, mais laisser-les prendre leurs propres décisions. Le demandes de changement dans les besoins peuvent être bien accueillis par le fournisseur, car il y aura une étiquette de prix associée à chaque changement et vous pouvez être certains qu’ils y chercheront une marge bénéficiaire plus forte que sur le contrat de base!

Surtout avec un contrat de forfait, n’essayez pas d’interférer. Si vous, le PM, essayez de diriger la façon dont agit le fournisseur – peu importe à quel point bien intentionné – en cas d’objectifs manqués, le fournisseur peut utiliser l’interférence comme un argument légal afin d’échapper aux pénalités.

« Open book »

Une tendance intéressante et émergente sont des contrats pour « Open Book » (aka « Cost Plus contracts » : Contrat en régie avec marge garantie). Avec cette approche, une fois qu’un fournisseur a été choisi, le risque est partagé. Il est accepté que le fournisseur doit faire une marge bénéficiaire à un taux agréé et tous leurs coûts sont alors entièrement révélés. Le PM travaille avec le fournisseur pour accepter des décisions de coût/temps/qualité avec comme préoccupation principale d’atteindre le meilleur résultat de projet pour les des deux parties. Si vous pouvez parvenir à cette situation, c’est une façon idéale d’équilibrer le risque.

Campana & Schott
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