votre Projet est-il un succès ? comment jugez-vous si un projet est réussi ?

Is Your Project a Success?

http://www.pmhut.com/project-management-foundations-is-your-project-a-success Par Steve Hart

Beaucoup de chefs de projet déclareront fièrement, « Ce projet est un succès majeur : nous avons livré à l’heure et dans le budget ». Quand vous prenez le temps de parler à certains des clients de ces projets, vous entendez une version différente. Dans des nombreux cas, le client décrit un produit livré qui ne répond pas à ses attentes. Dans d’autres cas, le client décrit des processus de projet peu collaboratifs ou peu orientés clients. Je me réfère ici aux cas où vous atteignez finalement les objectifs du projet mais, en fait, des parties prenantes ne sont pas contentes de la façon  dont vous l’obtenez.

S’il y a plus au succès d’un projet que la livraison dans les limites de la triple contrainte (temps, coûts et contenu), comment jugez-vous si un projet est réussi ? Selon mon expérience, ces paramètres sont un bon point de départ, mais elles ne dépeignent pas « l’image totale ». Le succès de projet devrait aussi prendre en considération l’impact que le projet a sur l’organisation, les processus utilisés pour livrer le projet et ce que les clients pensent des résultats du projet.

Ce billet couvre mes idées sur que l’on devrait considérer quand on définit le succès de projet, ainsi que les responsabilités du chef de projet et des responsabilités liées au succès du projet.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
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À quoi le succès ressemble-t-il ?

Dans le contexte de livraison de projet, le succès est généralement défini en termes d’atteintes d’objectifs définis au préalable. On juge souvent que des projets sont réussi en se basant sur davantage que les buts/objectifs établis dans la charte de projet ou le plan de management de projet et les chefs de projet s’en plaignent. Ci-dessous sont les facteurs que je considère quand j’évalue le succès de projet.

  • Temps et Coût

balance temps vs ressourcesLa date de livraison effective du projet et les coûts sont-ils plus faibles et plus tôt (en prenant en compte l’impact de tous les changements approuvés) ? Le temps et le coût sont les facteurs de succès dont les chefs de projet parlent le plus. Ceux-ci sont les facteurs que les chefs de projet sont directement responsables de manager. De plus, ces facteurs de succès sont relativement faciles à mesurer et à montrer.

  • Contenu

Le projet a-t-il livré ce qui devait être livré ? Le contenu n’est pas limité aux fonctionnalités et fonctions du produit. Le contenu inclut aussi les livrables qui assurent que le produit est correctement implémenté et supporté. J’ai vu mon quota de projets considérés comme des échecs en raison du manque d’attention aux livrables comme la formation, le marketing/adoption du produit et les processus de support.

  • Qualité

cadeauxLe produit livré exécute-t-il la fonction qu’il était sensée exécuter ? Beaucoup d’équipes projet tombent dans le piège de juger la qualité de produit seulement basée sur le nombre de défauts identifiés. Il ne faut qu’un ou deux défauts pour empêcher le produit de fonctionner comme prévu. Les mesures de qualité sur lesquelles on devrait juger du succès devraient être basées sur la capacité à atteindre les objectifs opérationnels (par exemple, le nombre de transactions traitées, le nombre moyen d’appels par heure) et la capacité de répondre aux problèmes liés au produit.

  • Processus

Les processus ont-ils été efficacement utilisés pour livrer les éléments clés du projet ? Les processus comme le contrôle des changements, les communications et le management de ressources peuvent significativement influencer la perception de réussite du projet. Les buts prédéfinis du projet peuvent avoir été achevés, mais s’il a été livré sans collaboration ou avec une flexibilité limitée, les parties prenantes peuvent ne pas voir les résultats de façon positive.

  • Significativité

Le projet a-t-il livré a-t-il eu un impact positif sur l’organisation ? Les projets qui ont peu ou pas d’impact sur l’organisation devraient-ils être considérés comme réussis ? En tant que chef de projet, vous pouvez dire, « ce n’est pas ma faute si le projet n’a pas livré les bénéfices escomptés par l’organisation ». Ceci peut être vrai, cependant j’ai vu beaucoup d’exemples de projets où ce qu’a été livré, ou comment cela a été livré, avait un impact direct sur les bénéfices réalisés. J’ai aussi managé les projets qui ont été livrés en retard ou en dépassement de budget, mais qui ont fourni des bénéfices qui ont de loin dépassé des attentes et ont donc été considérés comme des succès.

  • Parties prenantes

customer satisfactionLes parties prenantes sont-elles satisfaites des résultats du projet ? Les parties prenantes sont les personnes qui ont été impliquées ou ont été impactées par le projet. C’est un problème si l’ensemble de la communauté des parties prenantes, ou de grands segments de la communauté des parties prenantes, ne parlent pas positivement du projet. Le retour d’information peut être une mesure très subjective de succès, mais je crois vraiment que comment les gens « ressentent » le projet est un composant valide du succès du projet. Dans la plupart des cas, des actions spécifiques peuvent être prises pour changer la nature du retour d’information reçu des parties prenantes. Ne prenez pas ce retour d’information à la légère.

6 Façons d’améliorer le succès du projet

Je suis un ferme partisan du fait que le rôle du chef de projet influence significativement le succès du projet. Ci-dessous sont six domaines de bonnes pratiques de management de projet qui ont un impact direct sur le succès du projet.

1. Organisation de Projet

les communications dans l'équipeLa formation de l’équipe projet semble assez basique, mais il est étonnant de voir combien d’équipes projet lancent leur projet sans analyse performante des parties prenantes et définition de l’organisation de projet. Les éléments importants de l’organisation de projet incluent les sponsors de projet, l’équipe principale et comprendre quelles sont les autres parties prenantes clés. Obtenir les « bonnes » personnes sur les « bons » rôles a un impact significatif sur la capacité des équipes projet de répondre aux besoins de l’organisation.

2. Plan de référence de base

En tant que chef de projet on vous présente tout le temps de nouvelles situations (de nouveaux clients et de nouveaux projets) et il est extrêmement important de rapidement donner aux équipes la bonne direction dans le processus de planification. Adapter une approche de planification cohérente de client en client et de projet en projet, améliore significativement les résultats du processus de planification de projet (tant les délais de livraison que la qualité des plans). Des plans de référence forts représentent la fondation d’un processus de livraison fructueux de projet.

3. Mesure de la performance de projet

avis perso KPIsCe domaine de bonnes pratiques implique de garder vos yeux sur les mesures de performance appropriées pour le projet afin d’identifier proactivement des problèmes potentiels et mettre en route l’équipe pour identifier et implémenter des actions rectificatives. L’utilisation efficace de métriques de performance de projet (les KPIs) aide le chef de projet à identifier et implémenter les ajustements d’exécution appropriés au projet avant qu’ils ne deviennent « de gros problèmes » que les parties prenantes ne seraient pas prêt d’oublier.

4. Collaboration

L’engagement actif des parties prenantes dans des activités de projet a un impact significatif sur comment les gens se sentent à la fin du projet. Les chefs de projet améliorent la collaboration sur le projet en facilitant des rencontres d’équipe efficaces, en implémentant des outils et processus de collaboration et fournissant des mises à jour de projet cohérentes et utiles.

5. Gestion du changement

unexpected eventLe changement est un composant inévitable de manager un projet : rien ne se déroule jamais exactement comme planifié. Le chef de projet effectif gère le changement en maintenant l’équilibre approprié entre contrôle et discipline pour réussir à tenir les lignes de référence et la flexibilité à adapter les plans et respecter les attentes des clients. Le niveau de contrôle et de rigueur autour de l’analyse et l’approbation de changements devrait être convenablement « taillé » pour l’organisation et pour le projet.

6. Clôture de projet

À la fin d’un projet, beaucoup de chefs de projet sont occupés à préparer leur projet ou le client suivant et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La clôture de projet commence effectivement par la fermeture des activités de projet, la validation que tous les livrables produits sont complets et que les problèmes clés sont clos et la transition en souplesse des ressources vers de nouveaux rôles. Le deuxième aspect de ce domaine de bonnes pratiques est de préparer un rapport sur la performance du projet (aussi appelé évaluation post-projet). La création du rapport de performance projet inclut la collecte des retours des parties prenantes principales et l’identification d’actions d’amélioration à implémenter pour terminer ce projet ou pour des projets futurs. Ces actions d’amélioration peuvent influencer significativement la perception des parties prenantes du succès du projet.

Vos commentaires seraient comme toujours fort appréciés. Quelle est votre expérience sur juger du succès de vos projets ?

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

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