standardisation des règles de Leadership de Projet en dehors du PMO

Standardizing the Rules for Non-PMO Project Leadership

http://www.pmhut.com/standardizing-the-rules-for-non-pmo-project-leadership par Kiron D. Bondale

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale

La plupart des PMOs pourvus en personnel auront rarement des Chefs de projet en suffisamment grand nombre pour manager les projets de toute l’organisation puisque la taille moyenne d’un PMO est de moins de dix personnes à plein temps pour un portefeuille moyen de douze projets actifs. Une exception à ceci serait les sociétés vraiment organisées par projets.

Face à cette situation commune, une option est d’employer des chefs de projets externes dans le PMO pour adresser de tels déficits de ressources, mais un tel modèle ne va pas probablement être considéré s’il existe du personnel capable et disponible dans les secteurs fonctionnels de l’organisation qui pourrait gérer certains de ces projets. De plus, en encourageant le management de projet à être quelque peu décentralisé, cela augmente la probabilité que les pratiques de management de projet soient institutionnalisées (c’est-à-dire la différence de résultat entre donner à un homme un poisson et apprendre à un homme à pêcher).

Deux questions fondamentales auxquelles on devrait répondre avant de partir sur cette approche sont :

  1. Comment identifions-nous quels projets sont des candidats appropriés à être managés à l’extérieur du PMO ?
  2. Quelles attentes quant à la méthodologie et les pratiques devraient être exigées pour les projets non- gérés par le PMO ?

Si on ne prête pas attention à ces questions, il y a un risque accru sur les résultats de projet et le potentiel de batailles politiques.

Comment identifier quels projets sont candidats à être managés à l’extérieur du PMO

checklistPour répondre à la première question, un jeu de critères objectifs devrait être défini, approuvé et communiqué. Les critères qui pourraient être considérés incluent:

  • Taille de projet mesuré en homme jours, coûts, points de fonction ou semblable mesure paramétrique
  • Degré de participation transverse ou d’impact transverse à l’organisation
  • Degré d’alignement stratégique
  • Inflexibilité de certaines contraintes de projet comme échéancier, qualité ou coût
  • Risque d’ensemble

Quelles attentes sur la méthodologie et les pratiques pour les projets non-gérés par le PMO

Tout comme l’identification de projet et les pratiques d’approbation, il est préférable d’appliquer des critères multiples pour définir les seuils qui sont utilisés pour identifier ces projets qui devraient être gérés par le personnel du PMO.

Une question plus délicate touche à la cohérence d’exécution et de pratiques. Dans quelques organisations, le PMO détient l’autorité formelle suffisante pour pouvoir imposer la conformité avec des méthodologies établies pour décider si vraiment son personnel doit être directement impliqué dans l’exécution du projet. Mais, même dans ces environnements apparemment utopiques, le défi est que sans automatisation significative il n’y a aucune garantie de conformité et il est très difficile de mesurer la qualité des pratiques et des livrables de management de projet même si les processus eux-mêmes sont suivis.

Une approche différente et la seule réaliste dans ces environnements où le PMO n’a pas d’autorité formelle, est de définir un ensemble minimal de règles qui devraient être suivies pour les projets managés à l’extérieur du PMO et sur lesquelles le PMO a des responsabilités. Pour les autres projets gérés à l’extérieur du PMO et de moindre profil, fournir des fondations en management de projet proactives et complètes dans le programme de formation et faire confiance au leadership et au contrôle fonctionnels devrait suffire.

Un PMO ne devrait pas évaluer le portefeuille de projet d’entreprise comme une unique entité d’un point de vue contrôle et reporting. Reconnaître qu’il y a plusieurs « nuances de gris » aidera le PMO à établir le bon équilibre pour définir qui et comment les projets individuels.

Une réflexion sur “standardisation des règles de Leadership de Projet en dehors du PMO

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