implémenter un PMO est un projet en soi

Implementing a PMO Is a Project in Itself

http://www.pmhut.com/implementing-a-pmo-is-a-project-in-itself par Gary Hamilton, Gareth Byatt et Jeff Hodgkinson

"The Beginning" Road Sign with dramatic blue sky and clouds.Quand nous avons commencé notre collaboration sur cet article, nous avons voulu assurer que nos lecteurs ne le verraient pas comme un autre article sur la façon de manager et/ou définir les bénéfices d’un PMO (Bureau de Management de Programme et/ou Projets). Il y a beaucoup d’excellents articles sur ce sujet publié par des professionnels et des organisations respectés, dont beaucoup fournissent des informations de très grande valeur que vous pouvez adopter ou adapter à vos besoins spécifiques. Nous avons pensé pouvoir vous offrir une vue ciblée en nous concentrant sur comment commencer un PMO en partant du principe que c’est un projet à part entière.

Selon notre propre expérience et discussions sur les retours d’information que nous avons eu avec beaucoup professionnels du management de projet et des PMOs, les difficultés dans l’établissement d’un PMO sont fréquemment dues au fait que certains des principes clés de manager cela comme un projet (par exemple, se concentrer vraiment sur l’engagement de la direction) ne sont pas suivis, ou en rétrospective, ne reçoivent le niveau d’attention qu’ils méritent.

Laissez-nous considérer d’abord les deux jalons de base de tout projet, le ‘Début’ et la ‘Fin’ et comment ils sont liés à l’établissement d’un PMO :

  • Le ‘Début’ arrive quand l’idée est dans la première phase d’initiation ou exploratoire du PMO. Nous supposerons que c’est le moment auquel l’un de vous est approché par cadre dirigeant ou celui auquel vous l’approchez d’eux avec l’idée d’un ‘PMO’. Elle présente un certain mérite et vous avez au moins une approbation verbale de continuer à assembler des informations quant à sa viabilité.
  • Le jalon de ‘Fin’ est atteint quand on considère le PMO ‘établi’ et qu’il est maintenant en place comme une partie normale de votre processus métier ou de vos opérations.

Cela laisse beaucoup de chemin à considérer. Après le début, le jalon clé suivant est atteint quand vous présentez le projet pour une décision ‘oui/non’ de financer l’initiative. Pour en assurer le succès, votre présentation devrait décrire ‘ l’Établissement d’un PMO ‘ comme un projet en soi, un effort spécifique jusqu’à ce que le PMO soit établi. Il exigera un Chef de projet qui pourrait, bien sûr, être le Manager désigné du PMO une fois que le projet sera achevé. Donc, comme n’importe quel projet, le ‘ l’Établissement d’un projet de PMO ‘ aura une Charte de projet avec un Objectif clair et mesurable, Portée, Échéancier, Qualité, Budget, Risques, CSF’s (des facteurs de succès critiques).

Voici des propositions pour chacun de ceux-ci:

  • Objectif

objectiveComme dans tout projet, essayez-vous de résoudre un problème ou de saisir une opportunité ? Si l’exécution des projets a historiquement été un problème, votre présentation approchera le sujet de l’aspect se comment le PMO résoudrait cette difficulté, décomposé en points spécifiques. Si c’est une opportunité, vous assumez qu’un PMO fournira des bénéfices supplémentaires comme des temps d’exécution réduits de projet, une productivité accrue, ou réduira les taches administratives.

  • Portée

Préparez un résumé de tout le travail à faire pour mettre en place le PMO : recruter les manager et/ou le chef de projet, créer la base de données centralisée, standardiser les documents, établir une métrique commune, des communications, le logiciel de planification, etc., de même que vous le feriez pour un projet.

  • Échéancier

schedule, timeline, planning, échéancierComme vous pouvez le savoir, un PMO peut prendre du temps pour atteindre le niveau de maturité que vous recherchez et ce peut être une transition lente ou rapide proportionnelle à la somme des changements que l’organisation peut digérer et dont elle bénéficiera. Les deux approches peuvent réussir. Ces temps-ci, la piste ‘rapide’ semble être un choix plus prudent; les parties prenantes veulent voir des résultats rapidement et une longue transition peut perdre son momentum. Nous vous suggérons de placer vos temps de transition dans un intervalle de temps plutôt qu’une date ferme pour que vous puissiez manager la qualité de la gestion du changement sur l’allure requise pour votre organisation.

  • Qualité

Les données empiriques viendront plus tard; l’établissement initial de la ligne des références historique et l’accord sur la métrique principale du PMO devraient être établis dès le départ. Rappelez-vous que ‘vous êtes ce que vous mesurez’. Pour le début du projet, concentrez-vous sur les éléments intrinsèques dont comment vos clients voient le changement et le management du moral de votre chef de projet pendant la transition. Comme les résultats de performance de votre métrique commencent à montrer un certain degré de cohérence et moins de hors norme, basculez vers davantage d’empirique. Avec le bon timing l’émotion liée au changement diminue et vous pouvez commencer à vous concentrer sur les bénéfices.

  • Budget

Il y a des frais généraux à l’initialisation du PMO et une estimation budgétaire devrait être établie pour pouvoir fournir un ROI. Le truc ici est de souligner les avantages à long terme d’un PMO par rapport aux premiers bénéfices. Cependant, tout résultat positif au début (même ‘imprévu’) est bon à fournir pendant les partages sur l’avancement avec les parties prenantes du PMO.

  • Risques

    retour expérience one person PMO
    Cliquez pour lire un autre article sur ce même sujet

Comme dans n’importe quel projet, il y a des risques. Nous entendons souvent dire qu’un risque principal réside dans les attentes de la partie prenante initiale et des clients sur les résultats à réaliser à court terme par rapport aux bénéfices à long terme. Une communication continuelle avec vos parties prenantes et clients est cruciale. Est si l’établissement d’un comité de projet qui inclut la direction. Gardez à l’esprit que peu importe à quel point vous gérez bien la transition du changement vers un PMO, cela aura très probablement un impact sur vos clients. Adressez leurs préoccupations de façon proactive avec des communications positives. Tenez une réunion de Plan de Succès de Projet (PSP) au début.

  • CSF’s (Facteurs de Succès Critiques)

Nous aimons généralement utiliser le format ‘en l’état’ versus ‘à venir’ où vous listez les défis existants et/ou les opportunités potentielles sur le côté gauche, et à droite, les bénéfices attendus une fois que le PMO est entièrement établi (qui devront être suivis et contrôlés). Vous pourriez envisager de découper ces bénéfices en incréments attendus à la fin de chaque phase ou période. Il est prudent de ne pas vendre prématurément et de façon excessive les résultats. Tous les facteurs de succès devraient être mesurables, facilement trouvables et agréés avec vos décisionnaires et votre sponsor.

Conclusion

fin de projet ligne d'arrivéePour conclure, nous espérons que vous sentez que ces idées pour établir un PMO en l’approchant comme tout projet, avec donc la même discipline et rigueur, forment une bonne stratégie. Un chef de projet doit en être responsable, travailler efficacement avec toutes les parties prenantes clés, mettre en place des jalons, déterminer les CSFs, gérer des ressources, acheter des outils et rapporter sur les résultats. De telles actions doivent continuellement servir les besoins de vos parties prenantes et de l’organisation dans son ensemble. Les bénéfices et le succès dans l’établissement un PMO arriveront à intervalles réguliers et, comme un autre projet, ils ne seront pas entièrement réalisés avant qu’il ne soit lancé : planifiez ces bénéfices et rapportez sur le progrès vers leur réalisation.

Méta Projets Management
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  5. Vous avez écrit : « Le jalon de ‘Fin’ est atteint quand on considère le PMO ‘établi’ et qu’il est maintenant en place comme une partie normale de votre processus métier ou de vos opérations. » et ceci me choque : un PMO n’est jamais établi… ou alors c’est devenu un PMO administratif, le contraire de ce qu’il faut dans les entreprises aujourd’hui.
    Un PMO doit toujours se remettre en cause, amener de nouvelles pratiques, trouver comment mieux répondre au besoin de ses « clients » que sont les chefs de projet, les directions…
    Cordialement
    Jean ELLEGOET

    Aimé par 1 personne

  6. Guyot Thierry

    J’adhère entièrement à cet article, je pense toutefois que l’organisation qui décide de faire cette transition doit avant tout être capable de connaître son degré de maturité (CMMI), ne serait-ce que par le fait de cartographier ses processus « pour autant que ces derniers existent ». Plusieurs facteurs peuvent devenir rapidement néfastes si la culture d’entreprise n’est pas en corrélation ou encore si la gestion sociologique du changement n’a pas été anticipée. Meilleurs messages à tous.

    Aimé par 1 personne

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