ce que tout chef de projet devrait garder à l’esprit lors de la sélection de l’équipe projet

What Every Project Manager Should Bear in Mind

http://www.pmhut.com/what-every-project-manager-should-bear-in-mind par Gary Hamilton, Gareth ByattEt Jeff Hodgkinson

équipe sportive juniorBeaucoup de chefs de projet ont probablement été soumis à la « sélection de ressources » bien avant qu’ils n’entendent parler de critères de sélection, de rôles et de responsabilités, ou de management de projet. Beaucoup peuvent se rappeler leurs premiers jours en école primaire ou élémentaire et peut-être la sélection de membres des équipes sportives dans la cour de récréation. Typiquement deux capitaines ont été désignés par quelqu’un qui possède l’autorité (comme le professeur de sport) et ensuite chaque capitaine a choisi son équipe selon une capacité perçue de fonctionner sur des positions ou des rôles dont il avait besoin et peut-être aussi sur comment le capitaine pensait que les gens s’intégreraient dans leur équipe. C’était alors. Revenons à aujourd’hui. Les « capitaines » de la cour d’école sont maintenant l’équivalent de chefs de projet et/ou de supérieurs hiérarchiques des ressources et leur « équipe sportive » est devenue l’équipe projet. À quel point votre sélection de ressources de projet est-elle différente de celle de la cour d’école et certains risques existent-ils dans votre approche actuelle ?

Il est courant de créer une « matrice des rôles et responsabilités » de projet pour définir des membres requis pour l’équipe (aussi dénommés « des ressources ») et les compétences et expertises requises pour efficacement pourvoir en personnel un projet. L’environnement organisationnel dans lequel vous travaillez dictera de combien de flexibilité équipe projet/businessvous disposez en tant que chef de projet pour choisir les membres de l’équipe de votre projet. Vous pouvez devoir compter sur des managers fonctionnels pour fournir toutes les ressources, basées sur les besoins que vous avez indiqués, ou vous pourriez piocher dans un pool de ressources disponibles et avoir un peu ou un total contrôle dans la sélection de votre équipe projet spécifique (cette dernière approche est typiquement le cas dans une organisation matricielle ou organisée par projets). Il est important de bien savoir quels sont les critères sur lesquels les membres de l’équipe projet sont évalués et choisis. Les critères que vous utilisez reposent-ils seulement  sur les compétences dures et soft que chaque membre de l’équipe doit posséder, ou manque-t-il des détails sur les compétences techniques et professionnelles pour votre projet ? S’il en est ainsi nous affirmons qu’un élément de risque existe dans votre matrice des rôles et responsabilités qui pourraient en bout de ligne avoir un impact sur le succès de votre projet.

Laissez-nous vous donner des détails. Considérez l’exemple où votre projet est la « priorité majeure » reconnue de l’entreprise. Le PDG ou une autre personne autorisée assignent leurs meilleurs managers pour surveiller le projet et vous donner, en tant que chef de projet, le contrôle pour finaliser le choix de tous les membres requis de l’équipe. En apparence, c’est une bonne situation pour le chef de projet. Après tout, comment le projet peut-il échouer, si pourvu en personnel possédant le meilleur talent possible et disponible que vous pouvez sélectionner ? La clé est de s’assurer que les personnes les plus appropriées sont bien choisies. Le choix du meilleur expert fonctionnel ne se traduit pas nécessairement en une bonne performance dans les limites d’un projet spécifique. Nous avons probablement tous été sur un projet avec des membres de l’équipe fonctionnelle costauds. Avoir un représentant fonctionnel fort peut être très puissant quand il est utilisé de la bonne façon, mais cela peut causer des tensions si on donne trop de priorité aux besoins fonctionnels et plus assez aux besoins du projet, sans considération de comment l’équipe entière va fonctionner dans son ensemble.

Les décisions en approvisionnement des ressources du projet doivent aller au-delà d’une évaluation des compétences fonctionnelles.

la motivationCette idée n’est pas nouvelle. Les partisans du leadership traditionnel et du management reconnaîtront des suggestions semblables avancées par Ram Charan et le Groupe Blanchard. Ram Charan, dans son livre, “Execution – The Disciple of Getting Things Done”*, parle de leaders efficaces dans les organisations qui doivent posséder du « Cœur » et tout manque de cœur ajoutera un risque ou pourrait mener à un échec dans l’exécution. Le Groupe Blanchard a publié des travaux sur la « Passion du Travail » des collaborateurs et comment un manque de passion dans le travail présente un risque pour l’organisation.

Le Groupe Blanchard définit la passion du travail comme, « la Passion du Travail est un individu persistant, dans un état émotionnel positif, basé sur un bien-être provenant d’évaluations continues, cognitives et affectives de situations organisationnelles variées, qui aboutissent à des intentions et comportements de travail cohérents et constructifs »**.

Le passage clé de cette position est que, quand les membres de l’équipe manquent de passion ou de cœur au travail qui leur est assigné, il y a significativement plus de risque d’échec. La passion et le  » cœur » sont directement corrélés à la motivation. Des personnes moins motivées augmentent le risque d’exécution non réussie d’une tâche. Dans les limites du management de projet, cette situation est très réelle. Un membre de l’équipe projet qui manque de passion ou de cœur est à risque de manquer ses délais, ou peut causer des blocages et des rapports tendus et la perturbation dans l’équipe peut-être significative. La passion n’est pas le seul comportement ni la seule compétence qu’il faut évaluer, mais c’est certainement un élément clé et c’est un domaine de focus pour nous dans cet article.

Quelles mesures un chef de projet peut-il prendre pour s’assurer que sa sélection d’équipe donne suffisamment de considération au travail avec passion et cœur ?

selection1. Ne basez pas votre sélection d’équipe seulement sur des compétences fonctionnelles. Les critères de sélection devraient inclure des comportements et des attitudes relationnelles pour fournir une perspective plus complète de la personne. Cela peut inclure des revues officielles d’évaluation , des indicateurs de comportements passés, et des opinions de managers, pairs et rapports directs. Par exemple, a-t-on récemment donné une revue positive sur la personne, ou l’a-t-on oubliée pour une promotion ? A-t-elle montré un réel esprit d’équipe sur le dernier projet, ou y a-t-il évidence de comportement défaillant sur des projets passés ? Voici des questions essentielles qu’un chef de projet devrait se poser avant le recrutement  d’une personne sur le projet.

regarder au delà2. Menez des entretiens et posez des questions qui vont au-delà de la pure évaluation des compétences. Si votre situation ne le permet pas (par exemple, si vous reprenez une équipe existante), il devrait toujours y avoir une session un à un avec chaque membre de projet pour que vous puissiez commencer à les connaître, avec leurs motivations et comportements (commencez ces rencontres comme s’ils étaient de nouveaux embauchés, ou comme si vous étiez nouveau, et parvenez à les connaître à travers des rencontres un à un). Une telle action ne devrait pas se limiter à une unique rencontre. Ayez des réunions récurrentes avec chaque ressource, car leurs comportements, motivations et désirs vont probablement changer tout au long du projet. La fréquence devrait être basée sur la criticité de la ressource au projet. Plus la ressource est critique, plus fréquentes les rencontres.

entretiens

3. Assurez-vous que vous tenez bien des réunions d’équipe et rencontres, particulièrement quand des jalons sont atteints – prenez le temps de célébrer vos succès.

4. Ajoutez tous les risques sur la structure d’équipe et la stratégie au registre des risques du projet et assurez-vous que les bonnes actions soient prises pour les empêcher de se métamorphoser en problèmes. Basez la sévérité de chaque risque sur les résultats des entretiens de routine. Si vous commencez à voir les comportements d’un membre de l’équipe changer de façon négative, mettez à jour le risque et sachez quand mettre en branle le plan d’action de réduction prescrit. Comme chef de projet, vous devez être préparé à en prendre la tête, indépendamment de la personne en question. Un membre de l’équipe peut avoir été une « superstar » sur un projet, mais s’il montre des signes de comportement nuisibles au projet actuel, vous devrez le « manager ».

Teamwork in the officePour conclure, quand vous configurez votre équipe projet, baser vos décisions de structure d’équipe et de choix de ressources entièrement sur des compétences fonctionnelles ajoute du risque à votre projet. Regardez aussi les comportements personnels et les traits de caractères des candidats potentiels pour se joindre votre équipe. Un élément principal est la passion et le cœur au travail à réaliser. Une fois que les gens sont en place, assurez-vous de pouvoir continuer à garantir que l’équipe fonctionne efficacement.

* “Execution – The Discipline of Getting Things Done”, Larry Bossidy abd Ram Charan, published by Crown Business, New York, New York 2002.
** From Engagement to Work Passion © 2009 The Ken Blanchard Companies.

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