la gouvernance de projet au sein de la gouvernance d’entreprise

gouvernance de projet

Project Governance
http://www.pmhut.com/project-governance

Par Lynda Bourne

La gouvernance d’entreprise est définie comme alignant autant que possible les intérêts des personnes, de l’organisation et de la société. Une bonne gouvernance fait un bon business !

La gouvernance de projet est un sous-ensemble de la gouvernance d’entreprise, concentrée sur les systèmes qui s’assurent que les bons projets et les bons programmes sont choisis par l’organisation et que ces quelques élus sont réalisés aussi efficacement que possible. Les projets qui n’apportent plus de valeur à une organisation devraient être terminés d’une façon qui conserve la valeur maximale et les ressources devraient ré-allouées par le processus de management de portefeuille aux efforts qui apportent le plus de valeur.

La figure 1 : Arbre de Gouvernance
La figure 1 : Arbre de Gouvernance

La structure pour la gouvernance efficace de projet est dessinée ci-dessus et est une responsabilité du management exécutif. Les sponsors et les processus de sélection/management de portefeuille fournissent le lien clé entre la direction et les projets et programmes en cours.

Le focus de ce billet est de regarder de plus près les activités de présélection qui informent les processus de sélection de portefeuille.

Une des conclusions majeures à tirer du « Ombudsman’s Report », le Rapport du Médiateur, discuté dans un article précédent « Le Paradoxe de Cobb est bien vivant  et se porte bien » est que beaucoup de projets qui ont contribué à des échecs qui se chiffrent en milliard de $ ont été voués à l’échec dès leur création. Ces projets n’avaient absolument aucune chance de réussir avec les paramètres annoncés : les données entrantes du processus de sélection de portefeuille étaient extrêmement discutables (ou inexistantes).

Cela semble être un problème très commun. La plupart des standards de management de projet comme ISO21500 et le Guide PMBOK® commencent avec un projet approuvé et un cas d’affaires qui définit bien ce qui doit être accompli. Or, ceci est la fin du processus de sélection de portefeuille décrit ci-dessus et il est assumé que les objectifs sont réalistes et réalisables.

Ce qui manque, sont les étapes menant jusqu’à ce point.

La vie d’un « projet » commence par une idée, un besoin, une opportunité ou une menace (‘le concept’).

L’organisation évalue et étudie les options et les solutions aux hypothèses du concept et encadre une proposition qui devient la base d’un projet futur. Les éléments d’investigation principaux d’un projet reposent généralement sous la responsabilité du développement de portefeuille et développent les informations pour permettre une décision appropriée. Dans l’extraction de minerais cela peut représenter l’exploration, les études de faisabilité, les études de rentabilité et les études de conception qui peuvent coûter des millions, amenant au financement du projet. Ce « Chargement en Amont », Front End Loading (FEL) est vu comme la clé de tout forage  fructueux dans la plupart des sociétés d’extraction.

Des problèmes semblables existent sur les projets majeurs d’infrastructure. Définir une solution à la surpopulation carcérale peut impliquer la construction d’une nouvelle prison majeure, la construction de plusieurs prisons plus petites, l’extension de prisons actuelles, le changement de la façon de fonctionner du système de justice pénale pour réduire le besoin de places de prison, ou une combinaison des options précédentes. Substituez à prison les mots Université, Hôpital ou École, dans la phrase précédente pour avoir juste une dimension du défi. Cependant, à la différence de l’industrie minière, la plupart des gouvernements et de nombreuses entreprises considèrent « Chargement en Amont » inutile.

D’autres organisations utilisent le processus pour formuler des solutions définitives à des problèmes dont ils n’ont aucune réelle compréhension (typique dans les TIC). Elles feignent ensuite que la solution définie n’a aucun risque associé (parce qu’elle est définie). Ceci malgré le fait que les pleines dimensions du problème que l’on suppose que le projet résoudra soient toujours inconnues et changent fréquemment avec le temps.

Le défi est de reconnaître quel type de processus de développement traite quel type de ‘concept’.

Cela exige d’est bien informé et d’avoir une gouvernance efficace qui reconnaît que:

  • Parfois, les investigations nécessitent une quantité de travail significative (i.e. une étude de faisabilité ou de rentabilité). Ce travail peut être traité comme un projet à part entière et sera contraint en temps, coûts et ressources contrainte pour un livrable bien défini (le rapport).
  • Si on s’attend à ce que le travail se déroule sans encombre et soit seulement arrêté dans des circonstances exceptionnelles, un travail de projet par phases successives fonctionne le mieux, avec une certaine forme de revues de passage de transition ou de barrière entre les phases.
  • Dans d’autres circonstances, les études sont entreprises comme faisant partie du management de portefeuille par des professionnels de l’entreprise ou du PMO sans budgets dédiés. Ils évaluent des propositions multiples comme un processus récurrent, mais une fois qu’un concept en reçoit l’approbation, un projet est créé avec un budget et des ressources allouées.
  • D’autres concepts (en particulier les problèmes) ne peuvent pas être définis en amont et une approche ‘agile’ est nécessaire où les éléments d’une solution partielle sont développés et mis en œuvre développant ainsi une nouvelle compréhension qui permettra au module suivant d’être développé de façon progressive. Cependant, même si cela peut être la façon la plus appropriée et rentable de développer une solution efficace, budgétiser le concept avec le traditionnel triangle coûts, délais et contenus fixes est impossible.

Le défi est de d’identifier quel type de projet est proposé (en se basant sur la Typologie de Projet) et décider ensuite que le type de processus apportera les meilleures données au processus de sélection de portefeuille ainsi que quel niveau d’incertitude (de risque) sera associé à la proposition développée. La certitude n’est pas importante, ce qui importe est de bien prendre la mesure des risques des bénéfices probables, si une décision informée d’investissement peut être prise. La plupart des initiatives qui change la donne impliquent des projets à fort risque, forte récompense et créent avenir totalement nouveau !

OGC Gateway (Office of Government Commerce (OGC) gateway checklist for managers (PDF, 10 pages, 319KB))

Le processus des Revues de passage de l’OGC est flexible et adresse cette partie majeure des projets point de vue du client :

  • Gateway 1 = Justification business, les options sont identifiées et évaluées, l’accessibilité, capacité à réussir et le rapport qualité-prix sont établis.
  • Gateway 2 = Stratégie de réalisation. La stratégie proposée atteindra-t-elle les objectifs de projet ?
  • Gateway 3 = Décision d’investissement. En se basant sur des informations de coût réalistes de projet (i.e. des appels d’offres ou propositions commerciales) le cas d’affaire peut-il être confirmé tant sur les coûts que les perspectives de bénéfices ?
  • Gateway 4 = Prêt pour la mise en service. Achèvement du travail de projet et réévaluation/confirmation des bénéfices attendus quand le produit sera mis en service.
  • Gateway 5 = évaluation des bénéfices. Avons-nous obtenu ce que nous escomptions maintenant que les livrables du projet sont utilisés ?

Résumé

La plupart des risques et bénéfices associés à un projet ou à un programme sont déterminés longtemps avant que le chef de projet ne soit nommé. Si ces décisions sont incorrectes (ou inexistantes) le management de projet et de programme ne peuvent pas résoudre le problème.

Le rôle du management de projet effectif est de livrer un résultat réaliste et réalisable efficacement. Si les paramètres du projet sont peu réalistes en premier lieu, le mieux que puisse faire la conduite de projet est d’arrêter avant que la situation ne se détériore davantage ! Pour autant que je sache, aucun des divers Body of Knowledge (BoKs) et méthodologies, y compris le Guide PMBOK® n’a de processus ‘miraculeux’ qui transformera magiquement un ensemble impossible d’objectifs en le jeu d’objectifs réalisable.

Les idées irréalistes ne sont pas un substitut efficace à une gouvernance de projet effective !

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

2 réflexions sur “la gouvernance de projet au sein de la gouvernance d’entreprise

  1. Ping : les billets les plus de juin 2012 sur le blog du management de projet « DantotsuPM.com

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