Modèles de Communication

Ce terme « communication » tire ses origines du Latin classique « communicare », qui signifie « partager », lui-même issu de « communis », qui signifie « commun ». Communiquer c’est donc mettre en commun, partager une information, un savoir, avec les autres.

Dans le contexte d’un projet, le chef de projet doit déployer tous ses talents pour communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, qu’elles soient maîtrise d’œuvre ou maîtrise d’ouvrage, sponsor, décideur ou simple membre de l’équipe, et cela tout au long du projet. Pour cela il devra mettre en oeuvre les outils et techniques à sa disposition pour écouter, identifier les besoins exprimés ou non, partager l’information de façon claire et ciblée en fonction de son interlocuteur, mettre en place des outils et vecteurs d’informations qui permettront à chacun d’avoir l’information qui le concerne et savoir où en est le projet, bref : partager et mettre en commun pour que chacun s’y retrouve et dispose de l’information qui lui est nécessaire. Le chef de projet est le lien, le catalyseur de l’équipe au sens le plus large du terme.

Au sein de l’entreprise, il existe deux grands types de communication bien identifiée :

▪  La communication formelle : rapports, notes de service, documents juridiques, prévisions, plannings…

▪  La communication informelle : mémos, conversations téléphoniques ou en face à face, e-mails…

Les conversations générées par ces deux types de communication peuvent être également considérés sous deux aspects : technique ou personnel. Une conversation technique se focalisera sur des informations spécifiques au projet, les spécifications techniques d’un produit ou service. Elle permettra de faire avancer le projet vers son objectif. La conversation personnelle, quant à elle, traitera de sujets qui ne sont pas directement liés au projet en cours. Sa fonction est plus sociale, elle a pour fonction essentielle de créer des liens entre les membres de l’équipe et aura pour effet d’en renforcer la cohésion.

Les communications informelles et personnelles sont donc essentielles à la formation de ce l’on nomme « esprit d’équipe ». Les interactions qui en résultent sont essentielles pour son évolution. Elles lui permettront de passer du stade d’ensemble d’éléments sans aucun rapport entre eux, à celui d’une véritable équipe soudée, cohérente et performante, bien que cette notion reste encore à développer.

Quelle que soit exactement la nature de l’échange, nous disposons de modélisation permettant de représenter et mieux comprendre l’interaction entre les parties en présence. La plus classique et plus ancienne de ces représentations repose sur le modèle établi en 1944 par les Américains Claude E. Shannon^[1] et Warren Weaver^[2], basée sur le modèle initial élaboré par Harnold D. Laswell^[3].

Ce modèle se base sur le principe d’un émetteur (celui qui envoie le message ou donne les consignes) qui encode le message sous forme d’un signal qui sera décodé par le récepteur (celui qui reçoit l’information et doit appliquer les consignes).

Cette approche, très technique, nécessite la réalisation de plusieurs conditions avant qu’il ne soit possible de considérer la communication comme « établie », c’est-à-dire que le récepteur a bien compris le message envoyé par l’émetteur.

La première de ces conditions repose sur l’encodage et, de façon plus générale, l’utilisation d’un langage commun aux deux entités.

La seconde condition est liée au signal et plus particulièrement au vecteur supportant ce signal : la prise de parole, la conduite de réunion, le téléphone, l’e-mail, la visioconférence… Ces techniques et ces outils doivent être maîtrisés par les deux parties pour être utilisés de façon efficace dans le cadre d’une transmission de l’émetteur au récepteur.

Si l’une ou l’autre de ces conditions n’est pas pleinement satisfaite, il se produit un phénomène que Shannon et Weaver ont identifié sous le terme de « bruit ». Ce bruit provoque un brouillage des informations et donc soit une mauvaise, soit une absence d’interprétation de ces dernières par le récepteur.

Pour éviter ce phénomène de bruit, ou tout au moins en minimiser l’impact sur l’encodage, la nécessité d’un langage commun prend tout son sens dès qu’il est question d’équipes multiculturelles. Mais attention, s’il n’est pas toujours évident de se comprendre entre membres de plusieurs « communautés » (religieuses, culturelles, régionale ou professionnelles) partageant la même langue, travailler dans un contexte international renforce encore la complexité de la situation.

De nombreuses entreprises développent un vocabulaire propre, lié à leur activité ou à leurs processus de fonctionnement. Au fil des années, des noms, des acronymes se développent et se transmettent aux nouveaux venus durant leur période d’intégration et peut être considéré comme un signe d’appartenance et d’identité partagée.

Contrairement à une équipe traditionnelle dont les membres sont généralement issus de l’entreprise et partagent donc cette identité, l’équipe distribuée est, par définition, constituée d’éléments n’ayant aucun passé commun. Cette culture d’entreprise et ce langage commun n’existent donc pas et reste à inventer, si tant est que la durée du projet le permette.

S’il faut bien établir une langue commune, il faut conserver en mémoire que cela suppose toujours qu’au moins un des participants fasse des concessions, parfois importantes, et que cela peut également générer un bruit secondaire, lié à la non-maîtrise de toutes les subtilités de langage.

Concernant le bruit lié au vecteur de communication, que ce soit une réunion traditionnelle, autour d’une table commune, ou en visioconférence à plusieurs dizaines ou plusieurs milliers de kilomètres, organiser et conduire une réunion demande un minimum d’organisation et un savoir-faire pour éviter de tomber dans le piège des réunions improductives auxquelles on assiste par obligation, sans avoir ni y trouver la moindre valeur ajoutée. De même, l’absence de maîtrise de l’outil peut provoquer un phénomène de stress qui viendra perturber l’échange. De l’animateur focalisé sur des problèmes techniques liés à l’utilisation du système de visioconférence ou n’ayant pas la maîtrise de sa réunion qui finit sur un sujet totalement différent, au participant qui a totalement décroché faute de comprendre ce qui est dit ou par ce qu’il est absorbé par ses mails et ses urgences… les origines de « bruits » sont légions.

Lorsque l’ensemble des participants est regroupé dans la même pièce, les conséquences de ce bruit sont parfois détectables et il nous est possible d’influencer notre discours ou notre façon de procéder pour susciter à nouveau l’intérêt ou remobiliser l’attention. Dans le cadre d’une équipe distribuée, cet exercice est beaucoup plus complexe, car il nous manque un élément important de la communication : la communication non verbale. Si les outils commencent à se développer et que les coûts d’utilisation diminuent, la visioconférence reste un outil utilisé avec parcimonie et qui a tendance à impressionner les participants. C’est pourtant le seul qui soit en mesure de nous apporter cet élément qu’est le langage du corps. Même si ce dernier diffère d’une culture à l’autre, tant dans son intensité que dans son interprétation, il permet souvent d’obtenir de précieuses informations sous forme d’un « feedback », d’un retour.

L’équipe distribuée étant, par définition, dépendante de la technologie et du moyen de communication utilisé pour travailler ensemble, cette communication non verbale disparaît des échanges entre les participants, comme le montre ci-dessous le graphique constitué à partir de différents ouvrages, à l’unique profit du vocabulaire et de l’intonation donnée.

Dans le cadre d’un échange multiculturel au sein duquel la langue de travail n’est pas obligatoirement la langue maternelle de tous les participants et où les 4.000 mots de vocabulaire qui permettent théoriquement de répondre à toutes les situations ne sont pas toujours maîtrisés, cette situation tend à fortement pénaliser le modèle de communication proposé par Shannon et Weaver du fait du « bruit » induit.

On lui préférera donc le modèle établi par Norbert Wiener^[4] qui, en mettant l’accent sur la nécessité d’un message de retour — ou « feedback » — de la part du récepteur, est passé d’un modèle unidirectionnel, linéaire, à un modèle circulaire et dynamique dans lequel la boucle de rétroaction ainsi créée assure le contrôle et la validation du message.

Dans le contexte d’une équipe distribuée, la création d’une telle boucle permet, non seulement au chef de projet de s’assurer que son message a bien été reçu et compris, mais également pour le récepteur d’engager un dialogue et qui lui permet, le cas échéant, de réclamer des précisions.

Dans le cadre de notre étude, ces différents modèles présentent cependant un défaut inhérent à leur postulat de base : ils s’appuient sur une communication entre deux éléments issus de la même culture, partageant les mêmes valeurs et le même langage, ce qui a pour conséquence de faciliter, non seulement le processus d’encodage/décodage du message, mais également la « lecture » de l’autre dans les phases de communication non verbale. Dans le cas d’une équipe distribuée multiculturelle, le chef de projet devra donc être en mesure d’adapter sa communication en tenant compte de l’ensemble des paramètres culturels et linguistiques pour encoder son message comme pour en décoder le feedback.

Avant d’en arriver à ce stade, le chef de projet se doit d’appréhender la notion de culture et d’en comprendre les implications dans sa relation avec les autres membres de l’équipe. Bien que la notion de culture fasse l’objet d’un chapitre à part entière, nous ferons ici un arrêt sur la culture d’entreprise et plus particulièrement sur le langage et le vocabulaire qui s’y développe.