comment trouver le bon équilibre dans le portefeuille de projets avec les codes couleurs

J’ai vu et utilisé d’autres techniques que les codes couleurs pour remonter de réels problèmes, soucis, ou progrès positif de mes projets. Par exemple une météo des projets qui indique au niveau d’un portefeuille de projet lesquels sont au beau fixe avec un soleil, connaissent quelques difficultés avec quelques nuages, sont en réelle difficulté sous un ciel très menaçant ou en crise avec un orage et des éclairs. Pourtant, je continue à penser que les codes couleurs sont plus effectifs car plus immédiats à comprendre, le rouge attire immédiatement l’oeil, et ces codes sont simples et universels.

The Color-coded Project Portfolio – Where is the Balance?

http://www.pmhut.com/the-color-coded-project-portfolio-where-is-the-balance

de Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson

Que vous soyez un chef de projet expérimenté ou que vous vous engagiez dans votre premier projet, l’utilisation “d’indicateurs couleurs” ou « de symboles » pour indiquer la santé ou le statut d’un projet (ou programme ou portefeuille) est probablement quelque chose que vous rencontrerez. Nous en avions parlé dans un article précédent intitulé “Ce qui fait une bonne structure d’indicateurs”. L’utilisation de couleurs et des symboles pour les tableaux de bord de projet, l’état de santé de projet et le rapport de portefeuille de projet est banalisée aujourd’hui dans le management de portefeuille et de projet.

Que vous utilisiez ou pas des feux de signalisation (c.à.d. Vert, Orange et Rouge) ou autres couleurs, le symbolisme est le même. Par exemple, dans le scénario Vert, Orange et Rouge, Vert indique “tout va bien”, Orange indique que l’action corrective est engagée et Rouge indique qu’un risque, un problème important ou les deux doivent être attaqués et résolus. Nous supportons et encourageons l’utilisation de ce type de pratique.

Quand vous examinez le portefeuille de votre organisation, que voyez-vous ? Voyez-vous une forte prépondérance de la même couleur (si les couleurs sont utilisées pour le suivi des KPIs) ou bien un arc-en-ciel virtuel représentant l’ensemble des statuts possibles ? Nous affirmons que la clé de l’utilisation de tels indicateurs de statut est qu’ils doivent représenter une image précise de l’état de santé qui peut à son tour fournir un mécanisme pour permettre “aux bonnes personnes de se poser les bonnes questions justes et obtenir le bon support”, afin de s’assurer que le travail soit convenablement managé. Avoir un fort pourcentage dans le « tout va bien”, bien que cela puisse paraître bon, pourrait être un symptôme d’autres problèmes.

Laissez-nous vous donner quelques détails.

Pour commencer, considérons l’objectif d’indicateurs de statut de projet et pourquoi ils sont utilisés. Il est important que le statut agréé (que ce soit un drapeau rouge ou quelque chose d’autre) qui tire la sonnette d’alarme ne soit pas considéré comme une indication de mauvais management de projet ou comme une mauvaise performance du chef de projet.

Les indicateurs de statut sont apparentés aux sonneries d’avertissement sur un bateau. Si vous voyagiez sur un paquebot transocéanique et qu’une cloche indiquait que le bateau avait viré de bord, préféreriez-vous le savoir au plus tôt, ou bien constater en vous réveillant que le bateau est dans l’arctique alors que vous vous dirigiez vers les Caraïbes (OK, c’est un scénario plutôt tiré par les cheveux, mais vous voyez ce que nous voulons dire) ? Le rapport de statut de projet est similaire dans son principe. Si utilisé correctement, un rapport d’état de projet devrait fournir de premiers signaux du besoin d’action rectificative et permettre le rétablissement sur le cours planifié (ou une redéfinition acceptée des bases) en minimisant les désaccords.

Un chef de projet qui annonce qu’un projet est sorti du « tout va bien” au niveau de la performance du projet lève un drapeau ou sonne une alarme indiquant que le projet ne progresse pas comme planifié et que des actions correctives sont justifiées. Les raisons de pourquoi le projet est “hors parcours” peuvent être à l’extérieur du champ de contrôle du chef de projet, ou elles peuvent être à leur main. Le chef de projet fait son travail en sonnant l’alarme et en cherchant à assurer que des discussions peuvent être tenues au moment approprié pour résoudre la question. La première détection de changement de direction et l’action rapide pour éliminer les problèmes menaçants est essentielle à la minimisation de la probabilité de problèmes qui, si laissés tels quels, auraient un impact adverse au succès du projet. La déontologie d’institutions comme le Project Management Institute (PMI) encourage à faire des rapports précis et opportuns sur les projets.

À n’importe quel moment , même le chef de projet le plus expérimenté évoluant dans une organisation qui a un PMO et des processus de management de projet bien établis aura un projet qui navigue sur des eaux incertaines. Par définition, les projets réalisent quelque chose de nouveau et il n’y a aucune formule magique pour garantir le succès de nouvelles initiatives (bien qu’il soit important d’apprendre des leçons d’initiatives précédentes). Comment votre organisation reconnaît et répond à de tels défis en dit long des processus que vous utilisez. Comme “structure de réflexion”, nous avons fourni un format de matrice et d’indicateurs de statut de projet en exemple à la fin de cet article.

Il n’y a pas de pourcentage miracle pour indiquer un portefeuille, programme ou projet sain. Avez-vous des règles standard (ou une métrique) pour déterminer l’indicateur de chaque aspect de votre projet, ou cela est-il laissé à la discrétion de celui qui rédige le rapport? Cela peut être un facteur important de cohérence de vos indicateurs de statut de projet quand vous passez en revue un programme ou un portefeuille. L’évaluation par rapport à des normes communes est importante. Il est aussi important de comprendre la nature des projets (leur taille, complexité et risques). Par exemple, vous pouvez avoir un fort pourcentage de projets dans le « tout va bien” pour une catégorie, cependant ceux-ci pourraient tous être des projets de faible risque. Peut-être que l’un de vos projets est « sorti des rails», mais il est beaucoup plus grand ou plus risqué que le reste et pourrait avoir un impact beaucoup plus important sur votre organisation s’il tourne mal. Et la taille n’est pas le seul déterminant de risque. Peut-être que l’un de vos projets est petit mais que son succès détermine le succès de plusieurs autres, le rendant ainsi d’une importance  disproportionnée au vu de sa taille. La concentration de statuts résumés dans un portefeuille offre autant d’informations sur les atouts de l’organisation dans son ensemble qu’elle le fournit sur chaque projet individuel et sur les capacités de vos chefs de projet à manager leurs projets.

Pour conclure, un portefeuille à un instant donné aura un mélange de projets, chacun avec leurs particularités et statuts par rapport à la métrique. La façon dont vous utilisez les indicateurs de statut pour présenter la performance de projet et prévoir ses résultats futurs est un mécanisme important de la gestion de portefeuille. Au lieu de mesurer un pourcentage des projets qui ne sont pas dans le « tout va bien », considérez des mesures comme pendant combien de temps les projets restent dans chacun des types de statut pendant leur vie, et suivez peut-être cela graphiquement. La durée de temps pendant laquelle le projet séjourne à l’extérieur du statut « tout va bien” peut être une mesure plus révélatrice de la santé de projet que seulement la photo instantanée du statut des projets individuels. Si les projets persistent dans le statut « peut mieux faire », cela pourrait être un signal de comment votre organisation répond ou pas à activer les actions requises, ou bien du fait que le projet ne reçoit pas les ressources ou l’aide nécessaires. Cela peut nécessiter votre implication immédiate.

Matrice d’Exemple et Structure d’Indicateurs

Explication

Il y a plusieurs paramètres qui peuvent être utilisés selon le chef de programme/projet pour déterminer ‘la classification’ appropriée de leur projet à n’importe quel intervalle de temps donné pour les rapports d’avancement. Les flèches vers le haut ou vers le bas indiquent s’il y a une amélioration ou une baisse de la métrique donnée précédemment pour tous les indicateurs du projet. Cela représente le jugement ‘informé’ du programme/chef de projet mais toute autre source d’informations prévisionnelles devrait aussi être incluse.

Exemple

Bien sûr vous pouvez avoir votre propre métrique, mais voici nos suggestions:

Métrique Explication Frontières
Confiance du PM Santé d’ensemble du projet
  • État vert : le projet est sain
  • État orange : le projet a des ennuis, mais récupérable
  • État rouge : indique que le projet est en échec
SPI Schedule Performance Index : Indice de Performance de Calendrier Comme indiqué dans la matrice
CCPP Indice de Performance de Coût Comme indiqué dans la matrice
TPT Throughput Time Basé sur la date estimée d’achèvement et le SPI pour le retard de calendrier

Clarifications

En règle générale, un projet ou un statut de programme ne devrait pas changer d’une semaine à l’autre à moins qu’un changement significatif ne soit arrivé, bénéfique ou néfaste ‘à la santé’ globale du projet. Tout statut en déclin devrait inclure les raisons explicatives dans votre rapport d’avancement.

  1. Un changement soudain de vert à rouge pourrait être ‘un signal’ pour tenir une réunion de management afin de comprendre la cause et de convenir d’un remède.
  2. Toute baisse de statut pourrait être mise en évidence dans le rapport de hebdomadaire et une stratégie de réduction discutée avec le management.
  3. Un retard confirmé ou une réduction non prévue de ressources qui reste non résolue dans la semaine sont des conditions orange ou rouge selon l’impact et la sévérité sur le projet en général.
  4. Toute partie prenante peut donner une recommandation, mais seul le programme/chef de projet possède la détermination finale de la direction de la flèche pour leur projet et est responsable de communiquer la raison et les actions exécutées pour résoudre ces problèmes.
  5. Toute condition orange ou rouge restant sur ces couleurs pour plusieurs semaines consécutives, indépendamment de la tendance d’amélioration, peut justifier l’intervention du management pour en déterminer la cause et décrire clairement quelles étapes sont nécessaires pour revenir dans le vert
  6. Les chefs de projet doivent être précis dans leur évaluation de la condition de projet. Pour cela, un drapeau rouge ou orange ne devrait pas être une perception de leur performance, car dans tous les projets des problèmes imprévus et des facteurs hors du contrôle direct du chef de projet peuvent arriver et le font. Tout jugement de performance se concentrera seulement sur l’évaluation précise des raisons ou causes et leur progrès à les résoudre.
  7. Pour finir, toutes les mises à jour devraient être faites sur une base régulière (par exemple, le lundi midi de chaque semaine) et activement passées en revue par la personne/équipe appropriée.

Le Portefeuille de Projets codé avec des couleurs: Où est l’équilibre ?

The Color-coded Project Portfolio – Where is the Balance?
http://www.pmhut.com/the-color-coded-project-portfolio-where-is-the-balance

de Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson

Que vous soyez un chef de projet expérimenté ou que vous vous engagiez dans votre premier projet, l’utilisation “d’indicateurs colorés” ou « de symboles » pour indiquer la santé ou le statut d’un projet (ou programme ou portefeuille) est probablement quelque chose que vous rencontrerez. Nous en avions parlé dans un article précédent intitulé “Ce qui fait une bonne structure d’indicateurs”. L’utilisation de couleurs et des symboles pour des tableaux de bord de projet, l’état de santé de projet et le rapport de portefeuille de projet est banalisée aujourd’hui dans le management de portefeuille et de projet. Que vous utilisiez ou pas des feux de signalisation (c.à.d. Vert, Orange et Rouge) ou autres couleurs, le symbolisme est le même. Par exemple, dans le scénario Vert, Orange et Rouge, Vert indique “tout va bien”, Orange indique que l’action corrective est engagée et Rouge indique qu’un risque, un problème important ou les deux doivent être attaqués et résolus. Nous supportons et encourageons l’utilisation de ce type de pratique.

Quand vous examinez le portefeuille de votre organisation, que voyez-vous ? Voyez-vous une forte prépondérance de la même couleur (si les couleurs sont utilisées pour le suivi des KPIs) ou bien un arc-en-ciel virtuel représentant l’ensemble des statuts possibles ? Nous affirmons que la clé de l’utilisation de tels indicateurs de statut est qu’ils doivent représenter une image précise de l’état de santé qui peut à son tour fournir un mécanisme pour permettre “aux bonnes personnes de se poser les bonnes questions justes et obtenir le bon support”, afin de s’assurer que le travail soit convenablement managé. Avoir un fort pourcentage dans le « tout va bien”, bien que cela puisse paraître bon, pourrait être un symptôme d’autres problèmes. Laissez-nous vous donner quelques détails.

Pour commencer, considérons le but d’indicateurs de statut de projet et pourquoi ils sont utilisés. Il est important que le statut agréé (que ce soit un drapeau Rouge ou quelque chose d’autre) qui tire la sonnette d’alarme ne soit pas considéré comme une indication de mauvais management de projet ou comme une mauvaise performance du chef de projet.

Les indicateurs de statut sont apparentés aux sonneries d’avertissement sur un bateau. Si vous voyagiez sur un paquebot transocéanique et qu’une cloche indiquait que le bateau avait viré de bord, préfèreriez-vous le savoir au plus tôt, ou bien constater en vous réveillant que le bateau est dans l’arctique alors que vous vous dirigiez vers les Caraïbes (ok, c’est un scénario plutôt tiré par les cheveux, mais vous voyez ce que nous voulons dire) ? Le rapport de statut de projet est similaire dans son principe. Si utilisé correctement, un rapport d’état de projet devrait fournir de premiers signaux du besoin d’action rectificative et permettre le rétablissement sur le cours planifié (ou une redéfinition acceptée des bases) en minimisant les désaccords.

Un chef de projet qui annonce qu’un projet est sorti du « tout va bien” au niveau de la performance du projet lève un drapeau ou sonne une alarme indiquant que le projet ne progresse pas comme planifié et que des actions correctives sont justifiées. Les raisons de pourquoi le projet est “hors parcours” peuvent être à l’extérieur du champ de contrôle du chef de projet, ou elles peuvent être à leur main. Le chef de projet fait son travail en sonnant l’alarme et en cherchant à assurer que des discussions peuvent être tenues au moment approprié pour résoudre la question. La première détection de changement de direction et l’action rapide pour éliminer les problèmes menaçants est essentielle à la minimisation de la probabilité de problèmes qui, si laissés tels quels, auraient un impact adverse au succès du projet. La déontologie d’institutions comme le Project Management Institute (PMI) encourage à faire des rapports précis et opportuns sur les projets.

À n’importe quel moment donné, même le chef de projet le plus expérimenté évoluant dans une organisation qui a un PMO et des processus de management de projet bien établis aura un projet qui navigue sur des eaux incertaines. Par définition, les projets réalisent quelque chose de nouveau et il n’y a aucune formule magique pour garantir le succès de nouvelles initiatives (bien qu’il soit important d’apprendre des leçons d’initiatives précédentes). Comment votre organisation reconnaît et répond à de tels défis en dit long des processus que vous utilisez. Comme “structure de réflexion”, nous avons fourni un format de matrice et d’indicateurs de statut de projet en exemple à la fin de cet article.

Il n’y a pas de pourcentage miracle pour indiquer un portefeuille, programme ou projet sain. Avez-vous des règles standard (ou une métrique) pour déterminer l’indicateur de chaque aspect de votre projet, ou cela est-il laissé à la discrétion de celui qui rédige le rapport? Cela peut être un facteur important de cohérence de vos indicateurs de statut de projet quand vous passez en revue un programme ou un portefeuille. L’évaluation par rapport à des normes communes est importante. Il est aussi important de comprendre la nature des projets (leur taille, complexité et risques). Par exemple, vous pouvez avoir un fort pourcentage de projets dans le « tout va bien” pour une catégorie, cependant ceux-ci pourraient tous être des projets de faible risque. Peut-être que l’un de vos projets est « sorti de clous », mais il est beaucoup plus grand ou plus risqué que le reste et pourrait avoir un impact beaucoup plus grand sur votre organisation s’il tourne mal. Et la taille n’est pas le seul déterminant de risque. Peut-être que l’un de vos projets est petit mais que son succès détermine le succès de plusieurs autres, le rendant ainsi d’une importance disproportionnée au vu de sa taille. La concentration de statuts résumés dans un portefeuille offre autant d’informations sur les atouts de l’organisation dans son ensemble qu’elle le fournit sur chaque projet individuel et sur les capacités de vos chefs de projet à manager leurs projets.

Pour conclure, un portefeuille à un instant donné aura un mélange de projets, chacun avec ses particularités et statut par rapport à la métrique. La façon dont vous utilisez des indicateurs de statut pour présenter la performance de projet et prévoir ses résultats futurs est un mécanisme important de la gestion de portefeuille. Au lieu de mesurer un pourcentage des projets qui ne sont pas dans le « tout va bien », considérez des mesures comme combien de temps les projets restent dans tous chaque type de statut pendant leur vie, en suivant cela peut-être graphiquement. La durée de temps pendant laquelle le projet séjourne à l’extérieur du statut « tout va bien” peut être une mesure plus révélatrice de la santé de projet que seulement la mesure instantanée du statut des projets individuels. Si les projets persistent dans le statut « peut mieux faire », cela pourrait être un signal de comment votre organisation répond ou pas à activer les actions requises, ou bien du fait que le projet ne reçoit pas les ressources ou l’aide nécessaires. Cela peut nécessiter votre implication immédiate.

Matrice d’Exemple et Structure d’Indicateur

Explication

Il y a plusieurs paramètres qui peuvent être utilisés selon le chef de programme/projet pour déterminer ‘la classification’ appropriée de leur projet à n’importe quel intervalle de temps donné pour les rapports d’avancement. Les flèches vers le haut ou vers le bas indiquent s’il y a une amélioration ou une baisse de la métrique donnée précédemment pour tous les indicateurs du projet. Cela représente le jugement ‘informé’ du programme/chef de projet mais toute autre source d’informations prévisionnelles devrait aussi être incluse.

Exemple

Bien sûr vous pouvez avoir votre propre métrique, mais voici nos suggestions:

Métrique

Explication

Frontières

Confiance du PM

Santé d’ensemble du projet

· État vert : le projet est sain

· État orange : le projet a des ennuis, mais récupérable

· État rouge : indique que le projet est en échec

SPI

Schedule Performance Index : Indice de Performance de Calendrier

Comme indiqué dans la matrice

CCPP

Indice de Performance de Coût

Comme indiqué dans la matrice

TPT

Throughput Time

Basé sur la date estimée d’achèvement et le SPI pour le retard de calendrier

Clarifications

En règle générale, un projet ou un statut de programme ne devrait pas changer d’une semaine à l’autre à moins qu’un changement significatif ne soit arrivé, bénéfique ou néfaste ‘à la santé’ globale du projet. Tout statut en déclin devrait inclure les raisons explicatives dans votre rapport d’avancement.

1. Un changement soudain de vert à rouge pourrait être ‘un signal’ pour tenir une réunion de management afin de comprendre la cause et de convenir d’un remède.

2. N’importe quelle baisse de statut pourrait être mise en évidence dans le rapport de hebdomadaire et une stratégie de réduction discutée avec le management.

3. Un retard confirmé ou une perte non prévue de ressource qui reste non résolue dans la semaine sont des conditions orange ou rouge selon l’impact et la sévérité sur le projet en général.

4. Toute partie prenante peut donner une recommandation, mais seul le programme/chef de projet possède la détermination finale de la direction de la flèche pour leur projet et est responsable de communiquer la raison et les actions exécutées pour résoudre ces problèmes.

5. Toute condition orange ou rouge restant sur ces couleurs pour plusieurs semaines consécutives, indépendamment de la tendance d’amélioration, peut justifier l’intervention du management pour en déterminer la cause et décrire clairement quelles étapes sont nécessaires pour revenir dans le vert

Le Portefeuille de Projets codé avec des couleurs: Où est l’équilibre ?

The Color-coded Project Portfolio – Where is the Balance?
http://www.pmhut.com/the-color-coded-project-portfolio-where-is-the-balance

de Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson

Que vous soyez un chef de projet expérimenté ou que vous vous engagiez dans votre premier projet, l’utilisation “d’indicateurs colorés” ou « de symboles » pour indiquer la santé ou le statut d’un projet (ou programme ou portefeuille) est probablement quelque chose que vous rencontrerez. Nous en avions parlé dans un article précédent intitulé “Ce qui fait une bonne structure d’indicateurs”. L’utilisation de couleurs et des symboles pour des tableaux de bord de projet, l’état de santé de projet et le rapport de portefeuille de projet est banalisée aujourd’hui dans le management de portefeuille et de projet. Que vous utilisiez ou pas des feux de signalisation (c.à.d. Vert, Orange et Rouge) ou autres couleurs, le symbolisme est le même. Par exemple, dans le scénario Vert, Orange et Rouge, Vert indique “tout va bien”, Orange indique que l’action corrective est engagée et Rouge indique qu’un risque, un problème important ou les deux doivent être attaqués et résolus. Nous supportons et encourageons l’utilisation de ce type de pratique.

Quand vous examinez le portefeuille de votre organisation, que voyez-vous ? Voyez-vous une forte prépondérance de la même couleur (si les couleurs sont utilisées pour le suivi des KPIs) ou bien un arc-en-ciel virtuel représentant l’ensemble des statuts possibles ? Nous affirmons que la clé de l’utilisation de tels indicateurs de statut est qu’ils doivent représenter une image précise de l’état de santé qui peut à son tour fournir un mécanisme pour permettre “aux bonnes personnes de se poser les bonnes questions justes et obtenir le bon support”, afin de s’assurer que le travail soit convenablement managé. Avoir un fort pourcentage dans le « tout va bien”, bien que cela puisse paraître bon, pourrait être un symptôme d’autres problèmes. Laissez-nous vous donner quelques détails.

Pour commencer, considérons le but d’indicateurs de statut de projet et pourquoi ils sont utilisés. Il est important que le statut agréé (que ce soit un drapeau Rouge ou quelque chose d’autre) qui tire la sonnette d’alarme ne soit pas considéré comme une indication de mauvais management de projet ou comme une mauvaise performance du chef de projet.

Les indicateurs de statut sont apparentés aux sonneries d’avertissement sur un bateau. Si vous voyagiez sur un paquebot transocéanique et qu’une cloche indiquait que le bateau avait viré de bord, préfèreriez-vous le savoir au plus tôt, ou bien constater en vous réveillant que le bateau est dans l’arctique alors que vous vous dirigiez vers les Caraïbes (ok, c’est un scénario plutôt tiré par les cheveux, mais vous voyez ce que nous voulons dire) ? Le rapport de statut de projet est similaire dans son principe. Si utilisé correctement, un rapport d’état de projet devrait fournir de premiers signaux du besoin d’action rectificative et permettre le rétablissement sur le cours planifié (ou une redéfinition acceptée des bases) en minimisant les désaccords.

Un chef de projet qui annonce qu’un projet est sorti du « tout va bien” au niveau de la performance du projet lève un drapeau ou sonne une alarme indiquant que le projet ne progresse pas comme planifié et que des actions correctives sont justifiées. Les raisons de pourquoi le projet est “hors parcours” peuvent être à l’extérieur du champ de contrôle du chef de projet, ou elles peuvent être à leur main. Le chef de projet fait son travail en sonnant l’alarme et en cherchant à assurer que des discussions peuvent être tenues au moment approprié pour résoudre la question. La première détection de changement de direction et l’action rapide pour éliminer les problèmes menaçants est essentielle à la minimisation de la probabilité de problèmes qui, si laissés tels quels, auraient un impact adverse au succès du projet. La déontologie d’institutions comme le Project Management Institute (PMI) encourage à faire des rapports précis et opportuns sur les projets.

À n’importe quel moment donné, même le chef de projet le plus expérimenté évoluant dans une organisation qui a un PMO et des processus de management de projet bien établis aura un projet qui navigue sur des eaux incertaines. Par définition, les projets réalisent quelque chose de nouveau et il n’y a aucune formule magique pour garantir le succès de nouvelles initiatives (bien qu’il soit important d’apprendre des leçons d’initiatives précédentes). Comment votre organisation reconnaît et répond à de tels défis en dit long des processus que vous utilisez. Comme “structure de réflexion”, nous avons fourni un format de matrice et d’indicateurs de statut de projet en exemple à la fin de cet article.

Il n’y a pas de pourcentage miracle pour indiquer un portefeuille, programme ou projet sain. Avez-vous des règles standard (ou une métrique) pour déterminer l’indicateur de chaque aspect de votre projet, ou cela est-il laissé à la discrétion de celui qui rédige le rapport? Cela peut être un facteur important de cohérence de vos indicateurs de statut de projet quand vous passez en revue un programme ou un portefeuille. L’évaluation par rapport à des normes communes est importante. Il est aussi important de comprendre la nature des projets (leur taille, complexité et risques). Par exemple, vous pouvez avoir un fort pourcentage de projets dans le « tout va bien” pour une catégorie, cependant ceux-ci pourraient tous être des projets de faible risque. Peut-être que l’un de vos projets est « sorti de clous », mais il est beaucoup plus grand ou plus risqué que le reste et pourrait avoir un impact beaucoup plus grand sur votre organisation s’il tourne mal. Et la taille n’est pas le seul déterminant de risque. Peut-être que l’un de vos projets est petit mais que son succès détermine le succès de plusieurs autres, le rendant ainsi d’une importance  disproportionnée au vu de sa taille. La concentration de statuts résumés dans un portefeuille offre autant d’informations sur les atouts de l’organisation dans son ensemble qu’elle le fournit sur chaque projet individuel et sur les capacités de vos chefs de projet à manager leurs projets.

Pour conclure, un portefeuille à un instant donné aura un mélange de projets, chacun avec ses particularités et statut par rapport à la métrique. La façon dont vous utilisez des indicateurs de statut pour présenter la performance de projet et prévoir ses résultats futurs est un mécanisme important de la gestion de portefeuille. Au lieu de mesurer un pourcentage des projets qui ne sont pas dans le « tout va bien », considérez des mesures comme combien de temps les projets restent dans tous chaque type de statut pendant leur vie, en suivant cela peut-être graphiquement. La durée de temps pendant laquelle le projet séjourne à l’extérieur du statut « tout va bien” peut être une mesure plus révélatrice de la santé de projet que seulement la mesure instantanée du statut des projets individuels. Si les projets persistent dans le statut « peut mieux faire », cela pourrait être un signal de comment votre organisation répond ou pas à activer les actions requises, ou bien du fait que le projet ne reçoit pas les ressources ou l’aide nécessaires. Cela peut nécessiter votre implication immédiate.

Matrice d’Exemple et Structure d’Indicateur

Explication

Il y a plusieurs paramètres qui peuvent être utilisés selon le chef de programme/projet pour déterminer ‘la classification’ appropriée de leur projet à n’importe quel intervalle de temps donné pour les rapports d’avancement. Les flèches vers le haut ou vers le bas indiquent s’il y a une amélioration ou une baisse de la métrique donnée précédemment pour tous les indicateurs du projet. Cela représente le jugement ‘informé’ du programme/chef de projet mais toute autre source d’informations prévisionnelles devrait aussi être incluse.

Exemple

Bien sûr vous pouvez avoir votre propre métrique, mais voici nos suggestions:

Métrique Explication Frontières
Confiance du PM Santé d’ensemble du projet
  • État vert : le projet est sain
  • État orange : le projet a des ennuis, mais récupérable
  • État rouge : indique que le projet est en échec
SPI Schedule Performance Index : Indice de Performance de Calendrier Comme indiqué dans la matrice
CCPP Indice de Performance de Coût Comme indiqué dans la matrice
TPT Throughput Time Basé sur la date estimée d’achèvement et le SPI pour le retard de calendrier

Clarifications

En règle générale, un projet ou un statut de programme ne devrait pas changer d’une semaine à l’autre à moins qu’un changement significatif ne soit arrivé, bénéfique ou néfaste ‘à la santé’ globale du projet. Tout statut en déclin devrait inclure les raisons explicatives dans votre rapport d’avancement.

  1. Un changement soudain de vert à rouge pourrait être ‘un signal’ pour tenir une réunion de management afin de comprendre la cause et de convenir d’un remède.
  2. N’importe quelle baisse de statut pourrait être mise en évidence dans le rapport de hebdomadaire et une stratégie de réduction discutée avec le management.
  3. Un retard confirmé ou une perte non prévue de ressource qui reste non résolue dans la semaine sont des conditions orange ou rouge selon l’impact et la sévérité sur le projet en général.
  4. Toute partie prenante peut donner une recommandation, mais seul le programme/chef de projet possède la détermination finale de la direction de la flèche pour leur projet et est responsable de communiquer la raison et les actions exécutées pour résoudre ces problèmes.
  5. Toute condition orange ou rouge restant sur ces couleurs pour plusieurs semaines consécutives, indépendamment de la tendance d’amélioration, peut justifier l’intervention du management pour en déterminer la cause et décrire clairement quelles étapes sont nécessaires pour revenir dans le vert
  6. Les chefs de projet doivent être précis dans leur évaluation de la condition de projet. Pour cela, un drapeau rouge ou orange ne devrait pas être une perception de leur performance, car dans tous les projets des problèmes imprévus et des facteurs hors du contrôle direct du chef de projet peuvent arriver et le font. Tout jugement de performance se concentrera seulement sur l’évaluation précise des raisons ou causes et leur progrès à les résoudre.
  7. Pour finir, toutes les mises à jour devraient être faites sur une base régulière (par exemple, le lundi midi de chaque semaine) et activement passé en revue par la personne/équipe appropriée.

6. Les chefs de projet doivent être précis dans leur évaluation de la condition de projet. Pour cela, un drapeau rouge ou orange ne devrait pas être une perception de leur performance, car dans tous les projets des problèmes imprévus et des facteurs hors du contrôle direct du chef de projet peuvent arriver et le font. Tout jugement de performance se concentrera seulement sur l’évaluation précise des raisons ou causes et leur progrès à les résoudre.

7. Pour finir, toutes les mises à jour devraient être faites sur une base régulière (par exemple, le lundi midi de chaque semaine) et activement passé en revue par la personne/équipe appropriée.

 

Une réflexion sur “comment trouver le bon équilibre dans le portefeuille de projets avec les codes couleurs

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