L’Impact de l’Énergie sur les Projets

The Impact of Energy on Projects

Par Christie Dowling, Alexandra GerbasiEt Vic Gulas

L’énergie des personnes performantes peut être mesurée.

Ce n’est pas une surprise que le succès dans des organisations à base de projet dépend du niveau de performance des équipes projets. La qualité de la performance dépend non seulement des demandes du projet, mais sur la composition et la dynamique d’équipe. En fait, ces facteurs humains peuvent avoir un impact beaucoup plus grand sur les résultats que les défis de complexité et de contenu. La collaboration, la communication, le leadership et le partage de connaissance efficace sont essentiels au succès et « l’esprit d’équipe » compte au moins autant que les compétences techniques.

energie rayonnanteNous avons tous vu des équipes qui réussissent au-delà de nos rêves les plus fous. Elles semblent être pilotées par une bonne communication et des actes de bravoure individuels plutôt que par de grands processus. Elles exsudent une énergie infectieuse, extérieurement et parmi leurs membres. La discussion sur l’énergie dans les équipes est souvent reléguée au rang des « intangibles » qui peuvent trouver leur chemin jusque dans des documents promotionnels ou les revues de performance, mais ne l’emportent jamais sur les « chiffres ». Mais nous avons tous des personnes dans nos vies professionnelles autour desquelles nous gravitons pour obtenir « une lampée  d’énergie » et d’autres que nous évitons parce qu’elles « nous mangent l’oxygène ». Les effets de l’énergie sont réels et importants. En outre, l’énergie dans les organisations peut être étudiée et les résultats utilisés afin d’améliorer la performance.

Sur une période de six ans, nous avons mesuré l’impact de l’énergie sur les grandes et petites équipes d’une grande société d’ingénierie/construction. Les résultats de cette étude ont confirmé notre intuition sur l’importance de l’énergie. Nous avons constaté qu’elle a un impact direct sur le leadership, la performance, l’engagement et les livrables de projet. Nous avons mesuré l’énergie dans une network of people, réseau de personneséquipe mondiale de 160 personnes dans le secteur des technologies de l’information. En utilisant l’analyse de réseau organisationnelle, nous avons créé les diagrammes de réseau qui dressent la carte des connexions entre les individus dans une organisation. Spécifiquement, nous nous sommes concentrés sur les réseaux d’énergie. L’énergie a été mesurée en posant une question simple et puissante : « Quand vous interagissez avec cette personne, comment affecte-t-elle votre niveau d’énergie ? » Les réponses s’étageaient de « fortement réductrice d’énergie » à « fortement énergisante ». Les modèles qui sont apparu des cartes d’énergie ont alors été utilisés pour développer et faire grandir les équipes dans une organisation en changement.

Le travail de Rob Cross et d’autres identifie les comportements qui créent l’énergie. Ils incluent créer une vision irrésistible, donner l’opportunité de contribuer significativement, être totalement engagé dans une interaction, voir le progrès au travers des interactions et croire en un objectif précieux et accessible. Ces conditions créent une mentalité de battant contagieuse chez les individus et les équipes.

Un Exemple : Énergie et Leadership

Colleen a commencé sa carrière comme un formateur fournissant des informations aux ingénieurs des travaux publics sur de nouvelles applications logicielles. Sa capacité à transmettre ces informations efficacement a permis d’engager efficacement même avec les ingénieurs les plus bourrus. Grâce à ses compétences, on lui a donné une occasion de commencer à gérer de petits projets informatiques. Elle était experte sur cette tâche aussi, et a commencé à exceller sous la tutelle de son superviseur; poursuivre un parcours de professionnelle du management de projet était passionnant pour elle.

corporate ladderQuand sa société a fusionné avec une autre société d’ingénierie, les fonctions informatiques régionales ont été fusionnées. Ses capacités de management de projet ont été rapidement reconnues par la nouvelle société. Des commentaires informels ont circulé sur ses capacités et « l’énergie » qu’elle apportait aux projets. Elle était positive, cependant obstinément persistante à atteindre les objectifs dans les temps. Quand l’informatique fonctionnelle de la société est passée de régionale à mondiale, Colleen est entrée au PMO mondial nouvellement formé sous les conseils de son superviseur de longue date. Avec sa forte expérience en formation, elle était principalement responsable de communiquer et d’enseigner à la communauté informatique mondiale les nouvelles pratiques PMO; l’adoption rapide de ces pratiques a montré combien elle était efficace. Elle a été recherchée pour manager les projets informatiques les plus difficiles et stimulants. Récemment, une occasion de diriger les services pour la partie Amériques de l’informatique s’est présentée et elle a été choisie pour remplir ce rôle, la faisant évoluer du leadership en management de projet au leadership d’une fonction de service régionale, à seulement un niveau sous le directeur des systèmes d’information (le CIO ou DSI).

Son succès est venu, dans une grande mesure, de comment elle engageait avec ses équipes et collègues. Les mesures d’énergie au cours de ces six ans indiquent que Colleen a été évalué comme énergisante par 95 pour cent des membres de son réseau, comparé avec une moyenne de groupe de 75 pour cent.

Colleen est un exemple de la relation entre l’énergie et l’efficacité (et le succès). Parmi ceux ayant reçu les évaluations les plus fortes, en peu de temps, l’un a grimpé pour devenir le CIO (DSI), un autre est devenu un directeur de division reportant au CIO (DSI) et un autre est monté de trois niveaux à un rôle de directeur fonctionnel mondial. Comme Colleen, ces individus ont été évalués comme énergisants par plus de 90 pour cent de leurs contacts. Les individus plus haut placés, d’un autre coté, qui ont reçu plus de grand nombre d’évaluations de  » réducteur d’énergie » ont quitté la société au fil du temps ou bien on leur a demandé de partir.

Énergie et Performance

L’importance du facteur énergie n’est pas limitée aux leaders. M. Cross et ses collègues notent que les personnes « énergisantes » ont plus de chances que leurs idées soient considérées et mises en œuvre, … obtiennent plus des gens qui les entourent, … attirent d’autres grands « performeurs », … [et] impactent ce que les individus et réseaux apprennent ensembles au fil du temps. ”

énergieEn rassemblant tant les données de performance que d’énergie, nous avons constaté que de hauts » performeurs » dans l’équipe informatique ont été constamment évalués comme énergisants par 77 pour cent de leurs connexions. Des « performeurs » moyens ont été évalués comme énergisants par seulement 59 pour cent de leurs connexions. La différence d’énergie entre des « performeurs » moyens et faibles était seulement de 7 pour cent. L’énergie semble faire la différence entre une performance haute et moyenne dans cette équipe informatique. Les individus qui ont les plus forts scores d’énergie sont aussi plus probablement dans des rôles de leadership dans l’organisation ou y seront dans quelque temps.

L’énergie fait aussi une différence dans la performance de l’équipe. En 2007, un projet important de migration vers un nouveau système de messagerie a commencé. Le projet a traîné pendant presque douze mois, de dépassant pas la phase de planification. Alors, le leader et quelques autres membres principaux de l’équipe ont été changés pour faire une réelle avancée. Le projet a été complété en six mois. Les données d’énergie ont révélé que les principaux membres originaux de l’équipe étaient considérés comme « énergisants » par seulement 43 pour cent de leurs connexions; la deuxième équipe de leadership par 87 pour cent de leurs connexions. Un contraste encore plus flagrant entre ces équipes était les scores d’énergie du sponsor et du chef de projet. Le sponsor et le chef de projet de l’équipe originale étaient énergisants pour seulement 26 pour cent et 30 pour cent de leurs connexions; le sponsor et le chef de projet de remplacement étaient jugés énergisants respectivement à 90 et 64 pour cent. A partir de ces observations, nous croyons fortement que l’énergie et la performance de l’individu et de l’équipe sont étroitement liés.

Énergie et rétention

Jack était un membre de l’équipe informatique datant de la mondialisation en 2003. Entre 2003 et 2007, d’autres membres de l’équipe ont indiqué qu’il avait une forte énergie. Entre 2003 et 2008, cependant le pourcentage des gens travaillant avec Jack qui l’a trouvé énergisant a baissé de 94 à 56 pour cent. Peu après, Jack a quitté l’organisation.

Dans le cas de Jack, le nombre des liens énergisants était un indicateur que sa satisfaction sur son travail et son niveau d’engagement avaient changé. Nous avons trouvé la même tendance avec d’autres individus qui ont volontairement quitté l’organisation — l’année avant leur départ, le score d’énergie a baissé en moyenne de 10 pour cent. Donc l’énergie peut être un indicateur d’engagement du salarié et son analyse peut aider le management  à identifier des salariés en danger de la quitter.

Les individus avec le score « énergisant » le plus fort ont montré un taux de départ sur six ans plus faible que ceux qui ont été identifiés comme « réducteur d’énergie ». En moyenne, ceux qui ont quitté la société ont été évalués comme démobilisant par 45 pour cent de leurs contacts, comparé avec ceux qui sont restés dans la société, qui ont été évalué démobilisant par seulement 16 pour cent de leurs contacts. De tels résultats peuvent aider à identifier certains membres clefs de l’équipe comme cibles pour des efforts de rétention.

Créer de l’Énergie

Même si une enquête détaillée fournirait une analyse plus claire, vous pouvez obtenir un aperçu du niveau d’énergie dans votre groupe en posant et répondant à ces questions :

« Y-a-t-il une vision et une mission irrésistible pour l’équipe ? » Une vision bien articulée, claire et significative différencie énergisants de démobilisant. Les équipes « énergisées » regardent les possibilités futures plutôt que les problèmes passés.

« Les délais sont-ils respectés ? » Les gens ont tendance à s’accrocher jusqu’au bout sur leurs engagements quand ils sont stimulés par les activités.

« Les idées sont-elles offertes et discutées librement ? » Les gens sont stimulés quand ils estiment qu’ils contribuent à l’équipe. Quand une idée est rejetée, l’individu qui l’a proposé estime-t-il toujours qu’on l’a entendu et lui a donné une juste chance?

Il est aussi possible d’identifier des énergisants dans des groupes.

Ce sont les gens qui:

  • Souscrivent aux principes et buts qui dépassent leur avantage personnel
  • Engagent les autres dans des conversations significatives et réalistes qui capturent leurs cœurs et leurs imaginations
  • Créent un environnement où les coéquipiers s’engagent significativement dans des conversations importantes et leur font sentir que leurs idées sont estimées
  • Équilibrent le besoin de progresser et d’accueillir de nouvelles idées
  • Expriment effectivement leur désaccord avec d’autres d’une façon qui rend leur contribution estimée même si elle n’est pas suivie
  • Poursuivent jusqu’au bout l’atteinte de leurs engagements envers les individus et l’équipe

Les individus avec ces caractéristiques vont probablement être les sources d’énergie principales sur leurs équipes. Comme vous planifiez pour l’avenir, profitez de ces énergisants en les plaçant dans des rôles visibles de leadership. Modéliser vous-même les comportements de stimulation aide aussi à propager l’énergie. Quand les leaders en stimulent d’autres, l’énergie a une tendance à se propager dans l’organisation. Le développement de comportements énergisants peut exiger des changements dans les comportements, la philosophie de management, ou peut-être même les valeurs fondamentales, mais le grand impact positif de l’énergie sur la performance rend cet effort très justifié.

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2 réflexions sur “L’Impact de l’Énergie sur les Projets

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