comment sélectionner les bons projets dans son portefeuille de projets ?

Comme souvent, prendre conscience de ses défauts est déjà un premier pas vers l’amélioration. Miley Merkhofer, s’est penché sur les erreurs et travers qui affecte nos décisions de projet, en particulier celles qui seront prises en commun par des comités de revue de lancement de projet. Voici donc quelques principes à suivre pour éliminer les raisons pour lesquelles les organisations risquent choisir de garder de mauvais projets dans leur portefeuille de projet.

Eliminating the Reasons Organizations Choose the Wrong Projects
By Miley W. Merkhofer

Pour éliminer les raisons de choisir de mauvais projets, les organisations ont besoin de faire ce qui suit:

Adressez les Erreurs et les Travers qui Affectent le Jugement Humain

  • Augmenter la prise de conscience d’erreurs et de travers, dont la zone de confort, la perception et les travers de motivation, aussi bien que des erreurs dans le raisonnement et la pensée de groupe. Comme le conseille Daniel Kahneman, utiliser votre connaissance pour créer “des détecteurs d’erreur humaine” dans votre organisation.
  • Considérez les récompenses et l’impact du contexte en évaluant vos jugements et ceux d’autres personnes. Rappelez-vous qu’une évaluation d’une personne désintéressée mais bien informée peut être plus fiable que celui d’un expert mieux informé, mais directement impliqué.
  • Fournissez un retour d’information aux personnes sur l’exactitude de leurs prévisions. Exigez que les prévisions de performance de projet soient exprimées en termes de faits observables qui passent le test de clairvoyance. Alors, rassemblez les données de projets aux financements approuvés pour aider à calibrer les personnes et garder leurs évaluations honnêtes.

Prenez le Contrôle du Processus de Sélection de projet

  • foret arbresVoyez la forêt aussi bien que les arbres. Rassemblez projets et propositions de projet dans une base de données commune. Recherchez les duplications et interdépendances. Établissez un format commun et définissez les pré-requis pour les propositions de projet.
  • Passez d’une prise de décision projet-par-projet à une prise de décision visant à produire des portefeuilles optimaux de projets. Créez un bureau de management de portefeuille de projet avec la responsabilité de gérer tout le portefeuille de projets de l’organisation.
  • Mettez en lumière les dépenses discrétionnaires cachées (par exemple, les projets « obligatoires » qui pourraient être retardés, réalisés avec une portée réduite, les dépenses « diverses »).
  • Adoptez une perspective systémique qui explore la chaîne de conséquences produites par les choix qui peuvent être faits. Comprenez les options qui sont créées et détruites par des choix de projet. Une fois choisissant des projets, considérez l’urgence de projet aussi bien que la valeur de projet.
  • Comprenez et mesurez comment les investissements de projet se traduisent en performance business (par exemple, le service, la fiabilité, l’efficacité et la productivité).

Faites de la Création de Valeur le But Organisationnel

  • Promouvez une culture concentrée sur la création de la plus grande valeur possible pour l’organisation. La création de valeur est un argument irrésistible, celui qui peut surmonter l’inertie et les barrières au changement positif.
  • Créez un modèle de décision de sélection de projet pour votre business qui documente la meilleure compréhension organisationnelle de comment les projets créent la valeur.
  • Utilisez le modèle de décision pour choisir les mesures et évaluer systématiquement les projets proposés.
  • Engagez des cadres exécutifs dans le processus d’établissement des objectifs, définissant comment les compromis de valeur devraient être faits, partageant la propriété de décisions de projet et co-développant les attentes de projet.
  • Comprenez et mesurez comment la performance se traduit en valeur économique (par exemple, l’actionnaire et les parties prenantes) dans le business et à travers l’entreprise.
  • Dans le choix des projets, considérez l’urgence aussi bien que la valeur des projets.

Soyez Proactif dans le management des Risques

  • Créez une culture qui insiste sur faire face aux risques. Acceptez le fait que le monde est volatile, que les choses changent rapidement et que de mauvaises choses pourraient arriver.
  • Établissez des processus pour identifier des risques internes et externes de projet et le risque d’ajournement de projet. Évaluez ces risques et communiquez-les. Exécutez des plans de réduction de risque.
  • Évitez la tendance à faire de trop nombreux projets, principalement de faibles risques et de faibles retours. Rappelez-vous que les projets risqués créent souvent un apprentissage et une capacité accrue, des valeurs qui ne sont pas aisément capturées dans les mesures financières.
  • Pensez en termes de probabilités. Ne demandez pas seulement ce qui pourrait arriver. Demandez avec quelle probabilité.
  • Pour les investissements majeurs risqués, évaluez quantitativement les risques et envisagez d’établir une tolérance de risque organisationnelle pour guider la prise de décision.

Construisez des Compétences de Prise de décision

  • Donnez du pouvoir aux décideurs sur le terrain. La vieille structure de commande-et-contrôle ne marche plus. Elle est trop lente et crée des surcharges d’informations pour les leaders.
  • Supprimer les barrières à la libre circulation des informations. Si les personnes amassent des informations comme une source de pouvoir, d’autres peuvent ne pas faire des choix informés.
  • Promouvez et suivez des ateliers de formation sur les principes d’analyse logique de décision, de priorisation de projet et de management de portefeuille de projet.
  • Apprenez les meilleures techniques pour articuler les objectifs, exprimer des différences de valeur, évaluer des probabilités et établir la tolérance aux risques.
  • Reconnaissez et récompensez les personnes pour la qualité de leurs décisions, pas seulement pour la qualité de leurs résultats.

Soyez Intelligent sur l’institutionnalisation de Nouveaux Outils

  • Partez du haut et obtenez l’engagement du top management. Les leaders doivent être des champions visibles. Créez une prise de conscience, construisez le consensus et motivez les parties prenantes à tous les niveaux.
  • Impliquez des parties prenantes dans la conception, le test et le lancement de nouveaux outils. Établissez des accords formels sur les rôles et responsabilités à travers l’organisation. Fournissez formation et support sur les rôles des personnes.
  • Ne surchargez pas l’organisation. Adaptez l’allure de changement à la capacité de l’organisation à se développer. Une évolution graduelle basée sur la preuve-par-les-faits est souvent la plus fructueuse. Utilisez l’analyse de besoins pour cibler l’application initiale sur un élément critique. Rendez les succès visibles dans toute l’organisation.
  • Développez le processus de gouvernance. La structure organisationnelle qui supporte le management de portefeuille de projet est essentielle.

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