le PM qui ignore le management fonctionnel le fait à ses risques et périls

Une erreur grave que peuvent commettre les chefs de projet débutants serait d’ignorer l’importance et surtout la valeur ajoutée certaine pour leur projet du management fonctionnel/hiérarchique des ressources dont ils /elles auront besoin. Il est facile pour ces managers de faire échec ou au minimum d’entraver la bonne marche de votre projet si ils ne vous fournissent pas les bonnes ressources au bon moment. Ce peut-être volontairement, parce que vous ne les avez pas convaincu de l’importance de votre projet ou que vous avez fait preuve de suffisance à l’égard de ces opérationnels. Ce peut être parce que vous n’avez pas pris le temps de comprendre les contraintes opérationnelles auxquelles ils doivent répondre et ne les avez pas factorisées dans votre plan de projet. Voici quelques conseils de Barney Austin sur le sujet.

Early Engagement and Project Planning By Barney Austen – article original en anglais

problème, difficultéLes chefs de projet sont souvent en conflit avec le management fonctionnel quand on en vient à l’allocation des membres sur l’équipe de projet. La compétence du chef de projet pour surmonter cette tension impactera directement le succès du processus de planification de projet et en fait le projet dans son ensemble.

Si le chef de projet peut faire monter le supérieur hiérarchique « à bord de son projet » par un engagement en amont et par une communication active, le supérieur hiérarchique s’assurera à son tour que le chef de projet obtienne les bonnes informations pour établir son plan de ressources correctement.

Pourquoi est-ce important dans la planification de projet ?

Dit simplement: le chef de projet est dépendant des ressources des supérieurs hiérarchiques fonctionnels pour réaliser son projet. Le supérieur hiérarchique connait:

  1. Les compétences qui sont disponibles dans l’équipe et par voie de conséquence qui est le mieux placé pour délivrer d’une manière optimale pour le projet.
  2. La disponibilité de ces ressources sur la durée prévisionnelle du projet. Les membres de l’équipe ont des vacances ou d’autres engagements. Quels remplaçants sont disponibles ?
  3. Les contraintes opérationnelles des membres de l’équipe. Pourraient-ils être appelés à courte notice pour travailler sur un problème opérationnel ? Comment cela peut-il être géré ?
  4. Les standards et les techniques que les équipes appliquent dans leurs opérations quotidiennes. Ceux-ci peuvent avoir un impact sur les estimations de projet.

Les quatre susdits éléments sont clefs pour des chefs de projet à comprendre et pour construire leur planning. Souvent, un chef de projet inexpérimenté ne considérera pas l’impact de ces éléments sur le planning et produira un plan linéaire basé sur le meilleur scénario possible.

Prenons la disponibilité des ressources et le jeu de compétence comme exemple.

La supposition dans le processus de planification initial peut avoir été qu’une ressource est 100 % disponible pour un livrable pendant quatre semaines. Cependant, tôt dans ce processus de planification, le chef de projet a discuté avec le supérieur hiérarchique et a découvert:

  1. Que la ressource attendue est en vacances une semaine pendant cette période de quatre semaines.
  2. Qu’il y a un autre membre de l’équipe disponible pour couvrir cette semaine, mais qu’il est moins expérimenté et va de probablement prendre plus longtemps pour réaliser le travail.
  3. Que les ressources de l’équipe se sont déjà engagées à achever un autre projet sur cette période.
  4. Que les problèmes opérationnels sont à un point culminant en raison d’un problème avec une partie clef de l’infrastructure informatique et que cela prend plus de temps que prévu pour l’équipe. Ces problèmes semblent être là pour durer encore quelques de semaines.

réfléchirLe chef de projet est maintenant armé avec des informations totalement différentes à partir desquelles le plan peut être construit. Cela lui donne des options dans le processus de planification telles que:

  1. Factoriser les vacances et mettre une marge de deux ou trois jours sur la durée de l’activité.
  2. Demander que le supérieur hiérarchique prenne des ressources sous contrat à la charge du projet afin de couvrir les problèmes opérationnels. Parfois cela peut être possible et vaut la peine d’être regardé.
  3. Travailler avec le chef de projet de l’autre projet concurrent sur lequel l’équipe est engagée pour voir si quoi que ce soit peut être déplacé pour libérer du temps de ces ressources.
  4. Prévoir dans le planning du temps pour que les ressources travaillent sur les questions opérationnelles prévisibles.

Tous les éléments ci-dessus peuvent avoir un impact significatif sur le processus de planification. Comme toujours, si les problèmes potentiels sont détectés tôt, des solutions peuvent être trouvées et la probabilité de succès est significativement accrue.

L’engagement au plus tôt marche pour tout le monde. Engagez-vous suffisamment tôt les joueurs clefs pour vous assurer que votre planification est aussi efficace que possible ? Qu’est-ce qui fonctionne pour vous ?

2 réflexions sur “le PM qui ignore le management fonctionnel le fait à ses risques et périls

  1. P.E. Pernet

    Le manager fonctionnel est effectivement trop souvent délaissé par les chefs de projet lors de l’analyse des parties prenantes, quand elle a lieu. Nous avons trop souvent, en particulier dans les sociétés de service, tendance à considérer la globalité des ressources nécessaires à notre projet, y compris les plus critiques, comme systématiquement disponibles, ce qui est un tors.
    Si cette situation est problématique pour une société de service, elle peut s’avérer catastrophique dans le cas d’un projet interne dans le contexte actuel, assez peu propice aux achats de prestations. Il revient donc au chef de projet d’anticiper ce type de situation lors de la phase de panification en s’assurant de la disponibilité effective des ressources nécessaires par l’implication du/des manager(s) fonctionnel(s) et la diffusion d’un plan de charge prévisionnel. Oublier cette étape reviendrait à se lancer dans un long voyage sans cartes ni GPS !
    Mais anticiper ne suffit pas toujours à éviter les problèmes et il faut alors trouver la meilleur alternative en fonction des impératifs du projet et des choix stratégiques. La première action consiste, bien entendu, à faire le point de la situation avec le manager fonctionnel et, éventuellement, le chef de projet retenant la ressource. N’oublions pas que l’art de communiquer et de négocier représentent les meilleurs outils du chef de projet.
    Si aucun accord ne peut être trouvé, ou si les alternatives provoquent un impact quelconque sur le projet (nous en revenons toujours au triangle Scope-Délais-Coûts), le sponsor et le comité de pilotage devront trancher. En effet, si votre projet existe, c’est qu’il s’inscrit dans une optique stratégique et seul le comité de pilotage peut trancher, notamment dans le cas d’un conflit entre projet.

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  2. Ping : gérer les conflits sur le blog du management de projet « DantotsuPM.com

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