Ce cercle de discussion gratuit est réservé aux membres du Chapitre PMI France-sud sur inscription obligatoire dans la limite des places disponibles. Il sera présenté par monsieur Patrice Garcia, Délégué régional Midi-Pyrénées du Groupe AFNOR.
Cet évènement permettra aux certifiés PMP® (qui auront signé la feuille de présence) d’obtenir 2 PDUs
http://www.pmhut.com/one-person-pmo
Par J. Alex Sherrer
Un Project Management Office (PMO) peut être une source de valeur pour les chefs de projet parce qu’il fournit la direction, la formation, la connaissance, les bonnes pratiques, la priorisation des projets et les processus organisationnels. Bien que de plus en plus de sociétés créent des bureaux de management de projet, les petites et moyennes organisations n’ont pas de PMO.
Mais cela ne signifie pas que nous ne pouvons pas nous transformer en PMO d’une personne. Par petites étapes incrémentales nous pouvons poser les bases de bonnes pratiques dans notre société qui aideront non seulement notre organisation, mais aussi nous-mêmes, en développant des documents de management de projet, des procédures et des pratiques cohérentes. Et il ne doit pas nécessairement prendre beaucoup de temps ou être créé d’un seul coup. Nous pouvons commencer avec les secteurs les plus important dans notre environnement – la clé est juste de commencer et de s’y tenir en réalisant des progrès et des améliorations cohérents.
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Quand on parle de qualité, il vient rapidement à l’esprit le schéma bien connu du PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou roue de Deming.
En détaillant ce schéma, nous voyons qu’il évoque des concepts communs au management de projet :
• PLAN : un projet se caractérise par un planning, la définition d’objectifs et une analyse des risques
• DO : un projet « produit », des fonctions issues de l’expression de besoins, sous forme de livrables, de solutions, de propositions, etc.
• CHECK : un projet se pilote notamment avec des revues de projets, des indicateurs, des audits.
• ACT : un projet fait l’objet d’un bilan pour le retour d’expérience et déclencher, si besoin, des actions d’amélioration.
Au final: de nombreuses convergences entre la logique qualité et celle des projets.
Ceci a conduit à des travaux normatifs sur la qualité dans le domaine des projets que nous allons résumer ci-dessous :
• NORME ISO 10006 de 2003 : lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets : cette norme donne des indications pour avoir une démarche qualité dans les projets. Il n’y pas de certification par tierce partie ISO 10006 mais des audits (internes ou externes) peuvent être conduits par rapport à ce référentiel.
• Projet de NORME ISO 21500 sur la gestion de projet : en cours d’élaboration avec d’âpres discussions. Sa publication est prévue en 2012.Cette norme permettrait une certification par tierce partie comme pour l’ISO 9001.
Des documents AFNOR existent sur le management de projet :
• FD X 50-115 de 2001 : management de projet : présentation générale
• FD X 50-116 de 2003 : management de projet : management par projet : présentation et recommandations de mise en œuvre
Des documents spécifiques à certains points du management de projet complètent ces normes générales :
• ISO/CEI 62198-2002: Gestion des risques liés à un projet : lignes directrices pour l’application
• Projet FD X 50-047 : expertise de projet
• FD X 50-117 : management des risques dans les projets
• FD X 50-118 : recommandations pour le management d’un projet
• FD X 50-137 : management des coûts
• FD X 50-138 : management des délais
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
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Renowned speakers will share their experiences and challenges about executing test project management in the satellite, industrial and finance sectors.
In the context of an end-to-end test project, if you don’t know what the risks are and where they potentially are, why test at all? There is a need to do a chain risk analysis that will allow sponsors to take a go/no go decision. Rob Smit, Manager of the ING Solution Development Department of the Centre of Excellence Testing Services in The Netherlands, will be presenting how chain risks impact end-to-end test projects.
Hydraulic systems are fully self-contained systems comprised of hydraulic manifolds, valves, cylinders, accumulators and aggregates. These systems are designed and built for each customer’s application to meet exact performance, safety and mounting requirements. In this context, product testing is a challenge. Rainer Stock, project manager at MOOG Luxembourg, will explain how to overcome this challenge by implementing effective test management.
In-Orbit Testing (IOT) is a pillar of SES ASTRA TechCom engineering development and operations. 
Their in-house tools and know-how supply end-to-end testing systems that meet demanding customer requirements for performance, automation, flexibility and frequency compatibility. Maria Dominguez, Senior Ground Systems Engineer at SES Astra TechCom, will talk about satellite Payload In-Orbit-Testing Project Management.
Registration starts at 18h00. Presentations are from 18h30 to 20h00, followed by a networking cocktail. Participation is free for members of the Project Management Institute Luxembourg Chapter. Participation costs for all others: 30 euro
This event is organized by PMI Luxembourg Chapter (www.pmi.lu)
Article orignal en anglais de J. Alex Sherrer sur PMHut: Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership
La qualité est mal comprise par beaucoup qui y pensent seulement quand ils touchent au produit final, mais c’est seulement au travers de processus de qualité centrés sur l’efficacité, l’innovation et l’amélioration continue qu’un produit de qualité est réalisé, et ceux-ci exigent une culture de management de qualité non seulement dans nos projets, mais aussi dans nos organisations. Dans le chapitre 2 de son livre de 1986, “Out of the Crisis”, Edward Deming a présenté 14 principes dont il pense qu’ils peuvent rendre l’industrie plus compétitive grâce à un accroissement de la qualité.
Des améliorations organisationnelles peuvent commencer par une seule personne. Même s’il est vrai que notre domaine professionnel de chef de projet est limité par le cycle de vie du projet, notre influence est souvent beaucoup plus grande que cela. Le management de la qualité est l’un de ces secteurs où des chefs de projet qualifiés sont les mieux armés pour devenir des agents du changement – d’abord dans la culture de leurs projets, et ensuite, dans la culture de leurs départements et organisations. En tant que chefs de projet, si nous suivons les principes de Deming, nous pouvons créer des environnements de projet où la qualité prospère, profitant non seulement à nos clients et projets, mais servant peut-être de point de bascule pour effectuer un changement de management de la qualité dans nos organisations.
Deming dit au management d’arrêter de réagir et de mieux planifier sur le long terme.
Pour les chefs de projet : Ce qui était a été traditionnellement pensé à comme de la planification à long terme n’est plus réalisable. Des changements business trop rapides et des plans détaillés, à l’avance prennent trop longtemps à produire et sont toujours périmés dès qu’ils sont écrits.
Malgré cela, les projets doivent avoir un plan qui établit des activités, des jalons et des priorités, donc ce que nous devrions rechercher dans nos projets est une planification minutieuse basée sur des itérations, “rolling wave”, ou des approches Agiles. Un planning minutieux nécessite une planification détaillée pour le court terme et une vue à plus long terme mettant en avant des revues régulières, la re-planification et le management des risques, particulièrement pour les opportunités qui peuvent être exploitées. Cela aboutit à un plan de projet qui peut s’adapter rapidement aux changements abruptes du métier et des livrables sans jeter le projet dans le chaos.
Deming dit au management d’arrêter d’être hypocrite, de relever le défi et de devenir des leaders.
Pour chefs de projet : les personnes liront toujours au travers de quelqu’un qui dit une chose, mais dont les actions sont entièrement différentes. Le changement qui perdure et énergise commence d’abord en nous-mêmes et seulement après peut-il s’étendre à l’extérieur et inciter d’autres à l’action.
En tant que managers, nos valeurs fondamentales ne peuvent pas être seulement exprimées par nos paroles, elles doivent être évidentes dans toutes nos actions avec nos équipes et collègues. Cela prend du temps, mais comme notre message et notre attitude se diffusent à une base de personnes allant toujours grandissant, un effet domino a lieu et les membres deviennent eux-mêmes des partisans et des évangélistes dans le management de la qualité.
Deming rappelle au management que le besoin d’inspection diminuera si les problèmes de qualité sont empêchés en première instance.
Pour les chefs de projet : Nous savons tous que la prévention est meilleure que l’inspection, donc notre management de projet et nos processus d’exécution ont besoin de méthodes intégrant l’amélioration continue pour réduire les problèmes de qualité.
Mais l’inspection va au-delà de la connotation purement qualité. Propageons-nous un style de management basé sur l’inspection ? Si notre équipe a une tendance à tout nous montrer pour approbation, alors il se peut que nous le faisions, et ce n’est bon ni pour nous, ni pour l’équipe, ni pour le projet.
Notre responsabilité de chef de projet n’est pas d’être le canal par lequel chacun recherche une approbation. Si c’est ce qui se passe alors le projet stagnera et deviendra inflexible. Au lieu de cela, assurons-nous que nous créons une culture de projet où l’équipe a les compétences, informations et expérience pour prendre les décisions quotidiennes, rapidement et toute seule.
Le but de Deming derrière ce point était d’éliminer des variations dans le procédé de fabrication en ayant trop de fournisseurs de composants.
Pour les chefs de projet : le prix seul devrait rarement être le facteur de détermination parce que la plupart des besoins vont au-delà des simples marchandises de type commodité. Quand un projet va probablement impliquer des changements fréquents, nous avons besoin des vendeurs qui peuvent adapter ou offrir leurs propres nouvelles idées pour répondre à ces changements et cela ne va pas probablement arriver quand seuls des fournisseurs à bas coûts sont choisis.
Ce principe s’avère aussi applicable dans notre rôle de vendeur pour des clients internes ou externes. Nous ne sommes pas juste des collecteurs de besoins – nous devons être engagés avec le client et les parties prenantes, comprendre leurs objectifs métier pour nous pour fournir la solution qui répond le mieux à leurs besoins de changement.
Deming rappelle aux leaders de l’industrie qu’ils doivent constamment s’efforcer de réduire la variation qui mène aux problèmes de qualité.
Pour les chefs de projet : l’amélioration continue est une philosophie principale du PMBOK, mais ce n’est pas comme un interrupteur qui est allumé ou pas. C’est une mentalité qui est renforcée par un bon environnement. Les membres de l’équipe ont besoin de compétences, d’informations et de connaissances au-delà de leurs matières fondamentales d’expertise et nous devrions encourager l’expérimentation et récompenser les erreurs faites dans la recherche de l’innovation, ce qui signifie que nous devons éliminer le blâme et engranger par un processus de leçons apprises dans chaque partie du projet.
Des améliorations à grande échelle et des approches innovatrices viennent souvent “d’amateurs” et pas de spécialistes parce que leur intérêt conduit les amateurs du sujet et ils sont moins enclins à avoir des notions et idées préconçues. Chris Anderson, l’auteur de The Long Tail, dit, “je préfère toujours un amateur passionné à un professionnel qui s’ennuie.”
La formation sur le tas augmente l’efficacité et réduit les erreurs dans les livrables.
Pour les chefs de projet : l’amélioration continue va au-delà des simples processus. Elle s’applique aux compétences techniques et relationnelles, à l’expérience et la connaissance de l’équipe du projet toute entière. Le développement professionnel, l’entraînement et le mentoring devraient être encouragés, reconnus et récompensés.
La formation n’est pas nécessairement chère et ni formalisée. Certaines des meilleures expériences de formation impliquent des tâches menés en groupe qui servent aussi d’exercices de développement de l’esprit d’équipe, comme des webinars, des démonstrations de vendeurs et des discussions spécifiques sur les meilleures pratiques.
Deming veut que les managers soit des leaders et non simplement des surveillants.
Pour les chefs de projet : le problème sur la plupart des projets n’est pas un manque de management, mais un manque de leadership. Le leadership est plus lié aux compétences relationnelles/humaines que celles en management de projet. Peu de projets ont des sponsors qui se voient comme le leader du projet et, si la responsabilité de leadership n’est pas prise par le chef de projet, le projet ne va probablement pas réussir. Un leader traduit la vision du projet en actions qui stimulent, inspirent et motivent l’équipe de projet et il ou elle peut instiller une perception que le projet ne crée pas juste un livrable; il accomplit quelque chose de phénoménal pour le client.
Deming nous dit que le management par la crainte ou la punition est nuisible parce qu’il interdit des questions et des idées des employés.
Pour les chefs de projet : la crainte écrase deux pierres angulaires de qualité – l’innovation et l’amélioration continue. Une équipe craintive ne va pas produire de nouvelles idées et elle va cacher ses erreurs et mener à un faible processus de leçons apprises. Le point de Deming va au-delà de ce que la plupart d’entre nous associent avec la crainte. La crainte est aussi cette petite voix que chacun d’entre nous entend et qui nous empêche d’élever le ton et d’exprimer tout haut nos idées – la crainte de l’échec, la crainte de paraître idiot, la crainte de commettre une erreur, la crainte de manquer un délai, la crainte de marcher sur les orteils d’un autre, et cetera. Ces craintes sont aussi nuisibles à la qualité que la crainte de punition.
C’est un manque de confiance entre les membres de l’équipe et dans le leadership du projet qui amène ces craintes. Si nous améliorons la confiance, les membres de l’équipe seront plus enclins à partager leurs idées et à questionner les processus existant.
Deming veut que chacun se rende compte que chaque personne est un client de quelqu’un et chacun est un fournisseur de quelqu’un.
Pour les chefs de projet : les silos et une hiérarchie rigide sont dangereux non seulement pour le projet, mais aussi pour l’organisation. L’innovation et l’amélioration continue arrive souvent de quelqu’un voyant une connexion qui n’est pas en soi évidente quand on est scotché derrière des barrières artificielles.
Nous pouvons aider à faire tomber ces barrières en exposant les personnes à des situations diverses à l’extérieur de leur environnement usuel et de leur zone de confort. Bien qu’il y ait une perte de productivité à court terme quand les personnes travaillent n dehors de leur spécialité, il y a des gains à plus long terme pour le projet et l’organisation. Cette stratégie aide à construire un plus grand vivier de “généralistes” de beaucoup de sujets et de nouvelles expériences sont de puissants motivateurs pour beaucoup de personnes. Cette approche améliore aussi les opportunités d’approches novatrices et est une stratégie de gestion des risques si des personnes clés devaient quitter le projet.
Les slogans impliquent que le problème est avec les salariés, mais le vrai problème est avec le processus.
Pour les chefs de projet : le premier point que nous devons accepter consiste en ce que nous sommes responsables de problèmes dans le projet, quel qu’ils puissent être. Ce n’est pas la faute de l’équipe, la faute du client, ou la faute de l’organisation – c’est notre faute.
Les causes premières de la plupart des problèmes de projet sont des manquements dans la communication, la définition du contenu, des exigences, des activités, la planification et la re-planification du projet, le management des risques et l’engagement des parties prenantes. Tous ceux-ci sont dans notre domaine professionnel même si nous ne sommes personnellement ceux qui les exécutent. Il est de notre responsabilité de nous assurer que les processus de projet sont exécutés efficacement et à un niveau approprié au projet.
Définir des cibles de production encourage seulement les gens à atteindre ces objectifs par n’importe quels moyens, ce qui cause une mauvaise qualité.
Pour les chefs de projet : En surface ce principe ressemble probablement à de l’hérésie à la plupart d’entre nous – comment un projet peut-il être géré si les objectifs ne sont pas établis ? Eh bien, il ne peut pas, mais ce n’était pas le point de Deming. Il parle de planification détaillée court terme par rapport au long terme. Donner des objectifs en réponse à un problème sans en premier lieu comprendre et adresser les causes premières dans les processus mènera seulement à davantage de problèmes de qualité.
Les jalons sont les objectifs prédominants pour les projets et ils doivent être stimulants pour motiver l’équipe, mais ils doivent rester réalisables et flexibles. La flexibilité est une des faiblesses les plus communes en planification de projet, particulièrement sur les projets itératifs.
Quand ces projets progressent, les jalons doivent être continuellement réévalués et cela signifie souvent que les dates originales sont repoussées. Trop d’entre nous perçoivent ces réajustements comme “un échec à atteindre notre objectif” parce nous accordons trop d’importance qui étaient seulement les meilleures estimations très en amont dans le planning. Nous devrions aussi être prudents et présenter les dates de jalon aux parties prenantes comme des estimations et les aider à comprendre la nature itérative de ces types de projets — comme le projet est de mieux en mieux compris et que le travail nécessaire devient plus clair, les dates de jalons peuvent changer.
Deming nous dit que personne ne se sent bien de fournir un travail médiocre. Quand le management crée un environnement qui favorise une mauvaise qualité, les salariés sont frustrés.
Pour les chefs de projet : la reconnaissance de l’équipe et des individus pour leurs contributions aide à instiller la fierté dans le travail. Chacun sur l’équipe de projet devrait estimer que son travail est reconnu et valorisé dans le succès du projet. L’appréciation sincère est des agents de motivation le plus facile et le plus bon marché que nous pouvons utiliser. Même “les échecs” et erreurs sont des accomplissements tant qu’il y ait des leçons apprises.
Deming veut que tous, managers et personnels, suivent des formations, éducation et progrès personnels.
Pour les chefs de projet : le développement professionnel continu est attendu des chefs de projet certifiés, mais nous devrions aussi nous attendre et l’encourager parmi notre équipe et collègues. Presque chaque profession a sa certification propre et des pré-requis de formation continue. Nos membres de l’équipe apprécieront si nous avons une compréhension générale des pré-requis de leur profession, les reconnaissons pour des efforts de certification et les aidons avec des opportunités de satisfaire à ces exigences.
Deming dit que chacun est impliqué dans la réparation les processus.
Pour les chefs de projet : Celui-ci est facile si nous avons fait tout le reste comme il faut car tous les autres principes aboutiront à une culture de management de la qualité où chacun est impliqué dans l’amélioration continue et l’innovation. Ayant éprouvé de première main une expérience de management de qualité, les membres de notre équipe apporteront à leur tour ces idées à d’autres équipes projet.
Seth Godin's Blog
J’apprécie très souvent les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent à réfléchir.
Celui-ci est dans la ligne de pensée de ce blog DantotsuPM et de la recherche de l’excellence pour constamment dépasser les attentes des clients et en faire ainsi de vrais fans de nos produits et/ou services. Des membres de notre tribu comme le dirait Seth. La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer.
Hardly worth the effort (version originale)
Dans la plupart des domaines, il y a une quantité terrible de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.
Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.
Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.
Faire des pâtisseries comme un excellent restaurant demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.
Concevoir la présentation d’une page ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…
Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.
Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme. Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent, bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.
Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. C’est pour cela que vous êtes payé.
Cet article de James T. Brown, PhD, PE, PMP sur PMI.ORG (original full article in English here) pose un problème que nous rencontrons trop souvent sur le poids de la qualité dans le sacro-saint triptyque des projets: coût, qualité, délais.
Chacun aime prendre de la fierté dans son travail. Cela inclut les chefs de projet et les équipes projet. Souvent cette fierté est mise à mal parce que la pression pour tenir les délais et le coût aboutit à des sacrifices sur la qualité.
Ironiquement cela aboutit fréquemment à des dépenses supplémentaires, des retards de planning importants ou des projets “suite” pour adresser les manques de qualité. Un centre sur la qualité est le bon sens et mieux à long terme.
Malgré cela, c’est un problème organisationnel très commun de renoncer à la qualité pour atteindre des cibles de coût et de planning. Dans l’environnement économique d’aujourd’hui, la pression sur les coûts est énorme. Une fois que quelques leaders commencent à se concentrer sur le coût, cela peut devenir tout ce dont ils se soucient.
Cette attitude, répétée pendant la durée des cycles de projet ou des années, s’enracine. Comme un collègue me l’a récemment fait remarquer, “Nous l’avons fait encore…dans les temps…dans le budget…pauvre qualité.”
En fin de compte, la mauvaise qualité des livrables du projet a ses racines dans un manque de responsabilité pour cet aspect du projet. On juge régulièrement les sponsors de projet sur ce qui est facilement quantifiable, comme les coûts et l’atteinte des cibles planifiées, tandis que la qualité est juste assumée être délivrée. C’est amplifié s’il y a un manque de communication et/ou un lien de responsabilité faible entre utilisateurs ou clients et les sponsors de projet.
Le chef de projet peut faire plusieurs choses pour améliorer la qualité des livrables pour des projets dans des environnements où les coûts et les délais sont rois.
Pour améliorer la qualité, il est impératif d’identifier qui sont les sponsors de projet et ce qui pilote leur comportement. Qui (ou quoi) fait que le sponsor soit centré sur les coûts et les délais ? Comment le sponsor est-il personnellement impacté par la mauvaise qualité des livrables ? Qui sont les utilisateurs et les clients ?
Le rapport entre l’utilisateur, le client et le sponsor devrait aussi être compris et documenté. Comment l’utilisateur du livrable du projet communique-t-il (ou pourrait-il communiquer) des problèmes de qualité au sponsor ? Les sponsors sont souvent à un tel haut niveau dans l’organisation par rapport aux utilisateurs qu’il n’y a aucun canal de communication.
Ma définition de geindre est se plaindre sans données. Chaque fois que la qualité n’atteint pas l’objectif défini pour une quelconque raison, l’impact de cette non-conformité doit être documenté.
À la fin d’un projet, les chefs de projet se concentrent souvent rapidement sur le projet suivant. Ils peuvent rater l’occasion d’échanger avec les utilisateurs ou de faire un suivi efficace pour identifier les dépenses dues à une mauvaise qualité sur des livrables précédents du projet. Ces informations sont essentielles pour construire un argument fort de créer à l’avenir un focus sur la qualité.
Souvent, des leaders organisationnels regarderont une livraison de projet qui n’a pas atteint les pré-requis de qualité comme une anomalie ou ils auront le sentiment qu’il y avait des circonstances spéciales sur ce projet. Mais quand vous pouvez présenter des données de plusieurs projets ou celles de tous les projets sur une longue période, cela renforce le fait qu’il faut faire quelque chose.
Le chef de projet a maintenant des données sur le coût d’une mauvaise qualité. Lui ou elle doit en faire comprendre l’impact aux sponsors et développer les arguments pour la nécessité de changement.
Le fait que ce problème et cette culture existent dans des organisations indique que c’est au moins en partie de nature politique. Cela signifie qu’il ne suffit pas d’avoir raison. Il ne suffit pas d’avoir des données. Vous devez analyser l’organisation et la politique pour identifier quand et comment faire progresser votre sujet.
Il y a des circonstances et des moments où l’organisation peut être plus réceptive. Quand cette occasion surgit, vous devez être prêts à intervenir avec les données qui montrent l’impact du problème et aussi proposer des solutions.
Mon expérience est qu’un “ papier de position” professionnel, écrit de manière persuasive, qui encapsule le problème et la solution, est essentiel. Il devrait être écrit dans des termes et dans le contexte qui sont importants pour les joueurs clefs. Une présentation peut accompagner le papier de position, mais le papier de position peut être envoyé aux joueurs clefs que vous avez identifiés et qui sont essentiels pour exécuter un changement.
Des réparations simples ou rapides ne fonctionnent pas et aboutissent à de la frustration. Si vous voulez être un champion de la qualité dans un environnement centré sur les coûts, acceptez le fait que vous exécuterez un marathon et non pas un sprint et que ce sera une course que vous devrez répéter de nombreuses fois.
