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bien communiquer votre projet à l’organisation

21 mai

Communicating Your Project To The Organization

http://kellycrew.wordpress.com/2011/10/10/project-communication/

Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit “si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire”. Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un “Chef de projet – Communications” qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.

Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :

  • rumeursSi les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits.  Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
  • Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
  • La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre.  Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
  • Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.

Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?

1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.

nouveau messageLe plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?

Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.

Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !

2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!

Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.

3. Cadence, contenu et relation

Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.

  • Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un “Je poursuivrai demain” pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
  • Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien www.training.abcd »
  • Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor.  Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.

4. Délais

courir après la montre - dernières minutesUne complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.

5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !

J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.

6. Démultipliez en utilisant le média approprié

Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :

  • Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
  • Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
  • réunion de travailWebinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
  • Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.

Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.

  1. Quel était le plan original
  2. Quel est le problème ou le changement
  3. Quelle est la cause racine du problème ou changement
  4. Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
  5. Quelles actions pour corriger ou implémenter
  6. Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu

Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.

Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?

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gagner une bataille mais perdre la guerre

16 mai

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

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14 Juin – Strasbourg – « Les clés pour réussir ses projets » pour le lancement de la branche Alsace de PMI

14 mai

La branche PMI Alsace organise son premier événement à partir de 18h00 au CESI de Strasbourg

clé pour ouvrir la porte3 retours d’expérience par des responsables de projet :

  1. Strasbourg 2013 – Projet de reconversion d’un entrepôt en pôle créatif
  2. Le projet Ligne à Grande Vitesse du TGV Est
  3. Mise en place d’un Project Management System chez Faurecia

Pour vous inscrire, envoyez un courrier électronique à pmi.alsace@gmail.com en indiquant votre nom, prénom, société et numéro de téléphone.

L’inscription est gratuite mais le nombre de places est limité à 100 personnes.

Des rafraîchissements seront disponibles à l’issue des présentations pour faire plus ample connaissance…

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trop de projets dans votre assiette ?

10 mai

Too Many Projects on Your Plate?

http://www.pmhut.com/too-many-projects-on-your-plate

Par Ben Snyder, PDG de Systemation

Nous avions l’habitude d’entendre parler de personnes manageant trois ou quatre projets à la fois. Maintenant nous entendons parler de personnes qui en managent 10 à 15 en parallèle. D’autres pourraient même en avoir davantage. Pour sûr, c’est un signe des temps, les organisations devant faire plus avec moins. Mais, les organisations font-elles vraiment beaucoup plus avec moins ou se trompent-elles ?

Quel est le critère pour déterminer quand quelqu’un manage trop de projets à la fois ?

Avant que nous ne puissions répondre à cette question, nous devons d’abord établir quelques généralités. Le nombre des projets qui peuvent être managés simultanément par une personne dépend de la nature des projets et de combien de temps est exigé pour correctement les manager. L’expression clé est ici “correctement les manager”. Les projets qui sont gérés correctement ont un périmètre, une durée et des coûts convenablement établis pendant la phase de planification. Ils sont aussi exécutés et contrôlés jusqu’à l’achèvement et donc ils finissent aussi proches que possible des lignes de référence initiales. En général, davantage de projets peuvent être gérés simultanément si ils sont plus petits en taille (3-6 mois avec une taille d’équipe de 2-5 personnes) que quand ils sont plus grands (12-18 mois de durée avec une taille d’équipe de 25 personnes ou plus). D’autre part, davantage de projets peuvent être managés en parallèles quand ils sont familiers et de nature routinière pour une organisation que quand ils sont fortement uniques, seuls de leur genre. De plus, la technologie, les standards et les processus nous ont permis d’être plus efficaces en management de projets autorisant ainsi plus de projets simultanés.

réfléchissonsRevenons-en maintenant à la question. Quel est le critère pour déterminer quand quelqu’un manage trop de projets en parallèle ?

La première chose que vous remarquerez est que les chefs de projet deviennent moins managers de leurs projets et davantage rapporteurs de statut. Essentiellement, ils se sont laissés embarquer et ont peu de capacité à influencer la direction de leurs projets. Ils finissent quand ils finissent. La deuxième chose que vous remarquerez est que les projets avec les plus forts sponsors ou parties prenantes obtiennent plus d’attention que le reste et sont ainsi complétés plus tôt indépendamment de la priorité stratégique des projets. Vous n’avez pas à être un grand savant pour reconnaître que c’est une façon très inefficace pour une organisation de produire un livrable.

Ceci se produit quand les organisations se trompent en croyant qu’elles font plus avec moins. Regardons cette situation depuis une perspective différente. Disons que Sharon est un chef de projet et a dix projets prêts à être lancés. Son directeur, Tim, pense que chaque projet devrait prendre trois mois. Tim peut lancer les dix projets en parallèle et dire à Sharon qu’il les veut complétés dans quatre mois sachant qu’il y aura une certaine inefficacité en raison du chaos à exécuter dix projets en parallèle ainsi que des limitations en ressources. Ou bien, Tim peut lancer cinq projets, attendre qu’ils finissent et lancer ensuite les cinq autres projets.

Si manager cinq projets en simultané est optimal, alors il y a une bonne chance que le lancement de cinq projets puis cinq autres après que ceux-là soient finis aboutisse à tous les dix étant complétés dans les six mois, avec la moitié d’entre eux trois mois plus tôt. Il y a aussi une bonne chance que lancer tous les dix en parallèle aboutira à tous les dix étant achevés dans une plus longue période de temps, diront huit mois. Jusqu’à présent, il n’y a pas eu d’étude pour le confirmer, mais selon ces prémisses et la logique développés ci-dessus, la probabilité est élevée.

Jusqu’ici nous nous sommes concentrés sur la responsabilité managériale de contrôler le volume de projets lancés et combien sont simultanément assignés à un même chef de projet.

Mais, que pouvez-vous faire en tant que chef de projet si vous pensez vous managez trop de projets ?

1. Vérifiez vos impressions en vous comparant à d’autres chefs de projet dans votre organisation. Assurez-vous de comparer des pommes avec des pommes et vérifiez que vos projets soient similaires à ceux du chef de projet auquel vous vous comparez. C’est un petit test de réalisme à faire avant que vous ne vous passiez à l’étape suivante.

2. Priorisez vos projets, classant en haut de la liste ceux dont la visibilité et l’importance perçue est la plus élevée.

3. Déterminez quel est le nombre optimal de projets que vous devriez pouvoir planifier de manière appropriée et avec un fort contrôle et maîtrise d’exécution. Ce qui amènera à des projets complétés au plus près des prévisions initiales.

4. Dédiez 75 % de votre temps et de vos efforts au nombre optimal de projets de priorité la plus haute.

5. Accordez 25 % de votre temps et de vos efforts à tous les projets restants de moindre priorité. Cela aboutira à des projets prioritaires mieux managés et finissant plus tôt avec une meilleure qualité. Les projets restants finiront considérablement plus tard, mais puisqu’ils ont moins de visibilité et vous causeront moins de griefs comparés aux accolades obtenues pour avoir fini les projets prioritaires plus tôt. En général votre performance sera meilleure que celle de vos pairs, renforçant vos justification à suivant ce conseil.

6. Comme des projets s’achèvent et de nouveaux arrivent, continuez de prioriser, allouant votre temps et vos efforts comme indiqué.

Il y a les chefs de projet qui diront que leur management attend de robustes résultats sur tous leurs projets et pas seulement ceux qu’ils choisissent (en tant que chefs de projet) comme étant de plus forte priorité. Si vous êtes l’un de ces chefs de projet et vous avez vraiment trop de projets en simultané, votre management crée un environnement de chaos avec des projets qui seront complétés inefficacement et sans beaucoup de direction.

Suivre les étapes ci-dessus vous permettra de vous détacher du lot et de forcer la direction à passer en revue le volume de projets et comment ils les lancent. Bien sûr l’inverse est vrai. Si votre performance ne vous met pas en évidence même en suivant les susdites étapes, ce pourrait être parce que vous n’avez pas trop de projets en parallèle vu que vos pairs peuvent produire de robustes résultats dans les mêmes conditions.

Si rien ne change … rien ne change. Si vous êtes grillé et totalement dépassé avec trop de projets dans votre assiette, donnez une chance à cette approche. Vous pourriez vous trouver régénéré voire félicité de faire un bon travail.

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de grandes attentes envers les chefs de projet expérimentés

23 avr

Great Expectations

http://nealwhittengroup.com/wp-content/uploads/2012/03/2012-april-great-expectations.pdf

“Senior project managers should live up to a higher standard” par Neal Whitten, PMP

Il est souvent dit que la différence principale entre la description de poste d’un chef de projet et un chef de projet senior est le nombre de projets qu’il ou elle manage, en tenant compte de la taille et de la complexité de ces projets.

Bien que ces facteurs puissent entrer en jeu, cette description n’identifie pas correctement les différences.

J’ai certaines attentes sur les chefs de projet expérimentés que je n’ai pas pour ceux qui le sont moins :

1. Parraine du personnel moins expérimenté. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre un métier qu’avec l’aide d’un mentor particulièrement quand vous débutez. Les chefs de projet seniors devraient coacher ceux qui les entourent dans les aspects de la profession le leadership, la méthodologie, des outils, des compétences relationnelles et gérer la politique.

2. Évalue la performance. Un chef de projet senior a les compétences pour savoir ce que l’on attend d’un chef de projet et devrait pouvoir aider à évaluer la performance de cette personne. D’autant plus que le management cherche souvent leurs compétences, avis et recommandations.

enseigner3. Identifie les besoins de formation en management de projet. Ils devraient pouvoir évaluer la préparation d’une équipe projet ou d’une organisation et recommander ensuite à la formation nécessaire pour s’assurer d’appliquer efficacement les principes de leadership et de management de projet.

4. Donne des formations. Un chef de projet expérimenté doit pouvoir enseigner bien des compétences exigées pour une planification, une exécution, une livraison et le support réussis de projets et de leurs produits ou services. Ils doivent aussi qualifier les organismes de formation au management de projet et contrôler leur qualité et efficacité.

5. Exécute des revues de projet. Ils devraient avoir la capacité soit à individuellement évaluer la santé d’un projet ou à mener une petite équipe sur ce sujet. Une partie de ceci est d’examiner les découvertes de ces évaluations pour identifier clairement les problèmes les plus importants ainsi que les domaines les plus remarquables qui méritent une éloge.

6. Remet les projets en difficultés sur les rails. Tout chef de projet avec une performance satisfaisante devrait pouvoir remettre en piste des projets en difficulté de petite ou moyenne taille. Mais un chef de projet senior devrait, dans son industrie, pouvoir le faire quelle que soit la taille du projet challengé.

7. Aide à recruter ou sélectionner les chefs de projets. Un chef de projet senior peut significativement contribuer dans l’entretien d’embauche et la sélection de nouvelles recrues en management de projet. De plus, on peut lui faire appel pour déterminer l’affectation de chefs de projet sur des projets spécifiques.

8. Fait de l’amélioration continue une priorité. Ils devraient avoir une solide maîtrise des principes de base et avancés du management de projet, avec l’expérience réussie d’application et d’amélioration de ces principes. L’amélioration continue est une caractéristique distinctive des chefs de projet de plus haut niveau.

9. Pense comme une personne du business. Le management de projet est surtout du business. Un chef de projet expérimenté devrait comprendre le besoin business de chaque projet et prendre des décisions basées sur ce qui est le meilleur pour l’organisation, même si cela signifie de challenger des parties prenantes seniors sur les facteurs critiques de réussite.

miroir10. Est un modèle d’intégrité à émuler. L’intégrité n’est pas facultative. Cependant, beaucoup de chefs de projet sont un peu chancelants dans leur prise d’initiatives afin d’assurer que le projet soit toujours exécuté efficacement et avec une gouvernance appropriée. Des chefs de projet expérimentés devraient être les champions de la promotion de l’intégrité dans tous les efforts entrepris.

Si vous espérez devenir un chef de projet expérimentés ou êtes déjà un, comment vous évaluez-vous par rapport à ces attentes ?

Neal Whitten, PMP, président de Neal Whitten Group, est un speaker, formateur, consultant et mentor. Son dernier livre est The Gift of Wisdom: Lessons for a Lifetime.

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le changement et l’importance des incitations dans les projets

20 avr

Change & The Importance of Incentives

http://philipdiab.com/2011/09/incentives/

par Philip R. Diab

Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.

un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères

Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.

J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.

Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.

qu’en retenir?

Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.

incitationIl sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.

Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.

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la culture de management de projet

13 avr

The Project Management Culture

http://www.pmhut.com/the-project-management-culture

Par Jolyon Hallows

La culture de management de projet est le plus souvent définie par le PMO

Comment pouvez-vous dire si les projets d’une organisation vont probablement réussir ? Une indication est la culture dans laquelle les projets sont managés. Beaucoup de sociétés remettent simplement des projets à des personnes pour les exécuter et espèrent que les choses marcheront bien ou au minimum qu’ils auront un bouc émissaire désigné. Les sociétés dans lesquelles les projets ont les plus de chance de réussir sont celles qui ont créé des structures et des procédures qui supportent leurs chefs de projet.

Formation

Les gens me demandent souvent quelle est la clé pour réaliser leurs projets de manière prévisible et réussie : des projets pour lesquels l’échec est l’exception et le succès la norme. Ma réponse est : “la formation”. Beaucoup d’organisations me déconcertent. Elles n’imagineraient pas d’assigner quelqu’un comme designer ou architecte ou ingénieur qui n’aurait aucune formation et aucune qualification, cependant ils assignent en général quelqu’un qui n’en a aucune pour exécuter leurs projets. Puis, ils se demandent pourquoi ces projets ont du mal.

Si vous voulez que votre organisation réussisse dans ses projets, formez les gens qui les managent. Formez-les sur comment définir un projet, le planifier, l’exécuter et manager une équipe. Autrement dit, apprenez-leur à devenir de bons managers. Seulement alors vos projets auront-ils une chance de réussir.

Besoins en reporting

développer le reportingQuels besoins en matière de reporting imposez-vous à vos personnels ? Doivent-ils produire une charte de projet ? Un plan de projet ? Une analyse de risque ? À qui les rapports d’avancement sont-ils transmis ? À quelle fréquence ? Que doivent-ils contenir ? Comment donnerez-vous suite aux problèmes qu’ils soulèveront ?

Jusqu’à ce que vous puissiez répondre à ces questions, le reporting sera ad hoc et inefficace. Bien que beaucoup de personnes n’aiment pas devoir créer des documents, un environnement qui ne les exige pas est celui dans lequel le management a dénié tout intérêt dans le projet et n’interviendra pas sauf pour assigner le blâme quand les choses tourneront mal. L’existence de bons standards de reporting est une indication que le management se soucie du progrès des projets et, implicitement, est enclin à aider quand nécessaire. Les managers qui n’imposent pas de rapports envoient le message : “ne me dérangez pas”.

La création de ces documents demande du travail et, dans la plupart des organisations, un travail qui n’est pas obligatoire a tendance à ne pas être fait. Un des avantages supplémentaires d’envoyer vos équipes en formation est qu’elles comprendront à quels point ces rapports sont critiques et elles vous forceront à les demander ou les feront d’elles-mêmes.

Méta Projets Management

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Parcours professionnels

Les sociétés qui considèrent le management de projet important, nourrissent les personnes qui en sont responsables. Ils s’assurent que leurs personnels ont un parcours professionnel clair qui commence par la formation de base. À cela, s’ajoute des caractéristiques telles que des critères de promotion, de reconnaissance de résultats et l’occasion de progresser vers de plus hauts niveaux dans l’organisation. En outre, de telles sociétés reconnaissent que le management de projet est une discipline : une dont il a besoin et qu’il veut favoriser. Cette reconnaissance commence par la formation. Sans cela, rien d’autre n’importe. Les sociétés qui reconnaissent cela attirent, développent et conservent les meilleurs praticiens et compétences disponibles et elles ont entamé les premières étapes vers une consistance dans le succès de leurs projets.

“Bonnes et Mauvaises Nouvelles” par rapport à “Nouvelles Délivrées ou Tues”

5 avr

“Good News / Bad News” vs. “News Delivered / News Withheld”

http://www.pmhut.com/good-news-bad-news-vs-news-delivered-news-withheld

Par Mark Calabrese

se taireJe ne suis pas d’accord avec le paradigme ” bonnes nouvelles / mauvaises nouvelles “. Il y a seulement “des nouvelles délivrées” et “des nouvelles tues”. La différence réside dans le fait que les nouvelles soient ou pas délivrées.

Il est tentant de taire de “mauvaises nouvelles”.

Parfois nous espérons que les choses changeront et nous n’aurons pas à délivrer ces nouvelles. D’autres fois, nous espérons que nous aurons davantage et de meilleures informations plus tard. Dans les deux cas, nous avons tendance à faire fausse route en refusant de partager ce que nous savons avec ceux qui ont un intérêt à le savoir. Cela ne change pas la nature des nouvelles, mais cela peut compliquer votre capacité à résoudre la situation.

La pire façon de donner de telles nouvelles est de les remettre jusqu’à ce que vous n’ayez plus aucun choix et délivriez ensuite ces nouvelles trop tard. Si vous pensez que le destinataire va être mécontent quand il entendra ces nouvelles que vous leur aurez refusé, pensez seulement à ils seront en colère (avec VOUS, d’ailleurs) quand ils découvriront que vous le saviez depuis quelque temps mais ne vous êtes pas donnés la peine de le leur dire. Vous pourriez aussi essayer de dissimuler ces faits, mais ce faisant vous compliquez des choses encore davantage.

Une autre façon de mal donner de telles nouvelles est de faire seulement cela : délivrer les nouvelles.

Vous vous rendez un mauvais service en arrivant et présentant seulement le problème. Quel est le contexte ? Quel est l’impact ? Que devrions-nous faire ? Vous devez faire bien plus qu’arriver et donner les nouvelles. Vous avez besoin de fournir du leadership.

Une bien meilleure approche est de faire l’une de ces deux choses :

  • Donner les nouvelles tout de suite avec des assurances que vous/votre l’équipe examinez des options pour traiter la question et que vous aurez des propositions et une recommandation d’ici une date spécifique; ou
  • Commencer d’abord par développer les options avec votre équipe et une recommandation, PUIS aller donner les nouvelles, les options et la recommandation.

C’est la même l’approche à deux instants différents. Vous jugerez laquelle est la plus appropriée selon à la nature des nouvelles et l’impact business pour la partie prenante. Vous devez aussi considérer le tempérament de la partie prenante dans le manière de délivrer la nouvelle (ce pourrait être l’objet d’autre article tout entier). Le but est d’informer chacun, obtenir l’adhésion et se concentrer sur adresser le problème comme une équipe et en progressant.

Nous avons tous entendu “Comment cela est-il arrivé ?” quand un client ou un associé exigent des chronologies, des analyses de cause racine, des assurances écrites que cela n’arrivera plus jamais, etc. Bien qu’il y ait de la valeur dans “Comment cela est-il arrivé ?” dans le bon contexte, cet exercice est d’habitude destiné à punir ou envoyer un message. C’est typique d’une relation ‘ Nous et Eux ‘ et pas le résultat d’un vrai partenariat. La production de chronologies ne résout pas le problème. Évitez-la.

J’aime cette approche simple. Fournissez au destinataire les choses suivantes :

  • Les détails à un haut niveau du problème : “qu’est-il est arrivé ?”
  • Impact business : “pourquoi devriez-vous vous en soucier ?”
  • Options (incluant le pour et le contre pour chacune) : “que POUVONS-nous faire ?”
  • Recommandation (la vôtre ou celle de votre équipe) : “que DEVRIONS-nous faire ?”
  • Demander une décision

Si vous le faites oralement, faites le suivre d’un résumé écrit, capturant tous les éléments ci-dessus et copiant les autres parties prenantes appropriées (particulièrement les membres de votre équipe qui ont fourni les informations et qui peuvent aussi implémenter la solution). Les analyses de cause racine et les leçons apprises viennent après les faits, mais initialement vous voulez un engagement de l’équipe à la résolution du problème, pas à qui assigner le blâme.

Donner “de mauvaises nouvelles” n’a pas à être douloureux, et vous ne vous faites aucune faveur en taisant des informations. Annoncer le moche plus tôt, mais fournissez des options pour redevenir beau de nouveau.

Ne délivrez pas des problèmes : Donnez des solutions.

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La Gestion de Projet pour les Nuls

27 mar

sur AmazonSandrine Sage a été membre de PMI France-Sud pendant plusieurs années. Elle a réalisé l’ouvrage : “La Gestion de Projet pour les Nuls”

À propos des auteurs

Sandrine Sage est consultante en Gestion de Projet et de Process depuis 15 ans. Titulaire d’un diplôme d’école de commerce avec spécialisation en Gestion de Projet et d’un MBA International en Gestion de projet, elle intervient sur des missions de consulting au niveau national et international telles que la  création et le management de « Project Office » et « Programme Office », la formation de décideurs en Gestion de Projet, la mise en place de process ITIL,  l’audit et l’aide à la certification CMMI, le déploiement, le support et la formation sur Microsoft Project, l’audit, le conseil et le déploiement de solutions globales de Gestion de Projet, ainsi que la présentation en conférences de solutions innovantes en Gestion de Projet.

En plus de ces activités de consulting, Sandrine déploie aujourd’hui son expertise dans la littérature avec pour objectif de faire partager sa passion à un plus grand nombre. Auteur pour le Classeur de Management de Projets de l’AFNOR, elle y publie régulièrement des articles sur le sujet et a récemment rédigé deux préfaces de livres sur Le pilotage de portefeuilles de projets et Gestion de Projet avancée aux éditions AFNOR Publications.

Stanley Portny, président de Stanley E. Portny and Associates, LLC, est un expert de réputation mondiale de la gestion de projet. Cela fait 30 ans qu’il dispense des formations et prodigue des conseils à des organismes publics et sociétés privées (plus de 150) dans des secteurs aussi divers que les produits de consommation, les assurances, l’industrie pharmaceutique, la finance, l’informatique, les télécommunications, la défense et la santé. Il a créé et animé des programmes de formation à l’intention de plus de 50 000 employés et cadres évoluant dans les domaines de l’ingénierie, le commerce et le marketing, la recherche et le développement, les systèmes d’information, la fabrication, la production et l’assistance.

Professionnel en gestion de projet (PMP), accrédité par le Project Management Institute, Stanley possède une licence en génie électrique, obtenue à l’institut polytechnique de Brooklyn. Il est également titulaire d’une maîtrise en génie électrique et a décroché son diplôme d’ingénieur électricien au Massachusetts Institute of Technology. Stanley a également étudié à l’école de management Alfred P. Sloan et au George Washington University National Law Center.

Méta Projets Management

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5 weeks before learning about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity” with Olivier Lazar

23 mar

“The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier Lazar, MBA, PMP, PMI-RMP, PMI-SP

Global Manager, Project Management Excellence
Altran – Geneva

Olivier Lazar, is a project management consultant, coach and trainer. He graduated with a master’s degree and an executive MBA in strategy, project and programme management from the Lille Graduate School of Management. He is currently global practise manager for project management excellence at Altran, a global innovation consulting company. Committed to the advancement of the profession, he is also partner at Valense with Michel Thiry and vice president of the PMI Switzerland Chapter.

With more than 15 years of project and programme management experience, both on the operational and consulting perspectives, Oliver has worked in a large scope of industries, from corporate finance to aerospace or from e-business to pharmaceutical. He has been published in professional press and has presented at a number of project management conferences around the world, including PMI global congresses in EMEA and North America. He is also one of the very few to hold three credentials from PMI: PMP®, PMI-RMP® and PMI-SP®.

Olivier’s leitmotiv lies in his conviction that sharing knowledge is a major factor for global performance and common development, organisational and personal.

Olivier’s presentation at the PMI Global Congress in Marseille on April 9 is about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier will address the various dimensions faced by project managers in their daily environment, going beyond the traditional definition of project management performance and success related to the classical triple constraint. Highlighting the relation between programmes and strategy and proposes tips and tricks to manage these dimensions of project management complexity.

Partenaire de DantotsuPM

Learning Objectives

  • Understand the new paradigm of project success, beyond the classical triple constraint.
  • Understand the notion of project value, define and measure it throughout the project.
  • Understand and manage the relations with programmes and organizational strategy and manage these relations.

The roles and responsibilities of the project manager have evolved tremendously. As this is basically described, the project manager is responsible for delivering the outcome of the project, into the classical triple constraint of time, cost and quality. This vision of the performance of a project and very often then of its success, describing the technical, complicated aspects of project management represents one dimension for the project manager to address. But, even if delivering within the parameters of the triple constraint reflects a good performance, this no longer reflects the success of a project.

The success of a project nowadays is measured in regards to the value produced by the project outcome. The delivery of value can only be done by applying a strong management process, taking into account the stakeholders and their expectations all along the project, extending the very scope of the project manager to deliver not only the project right, but also ensuring to deliver the right project, the right way for the right stakeholders to fulfill the right expectations. This is adding new dimensions to the single project management technical aspects of the triple constraint. And by adding new layers and dimensions, the value context to be addressed by the project manager moves from complication to complexity.

You will explore these new dimensions, connecting projects, operations, programmes and strategy, relaying with principles of value management and complexity management to define, address and achieve project success. As a conclusion, Olivier will also show operationally how to define and measure value through a project value chain helping project managers to identify stakeholder, express their expectations, identify their needs and formalize the project’s objectives.

Congrès PMI à Marseille

Tarifs réduit jusqu’au 20 Avril !

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