Archives de Tag: lessons learned

Professionnel du Management de Projet ? Répondez à ce questionnaire

16 avr

travailleur de la connaissanceCe questionnaire nous est proposé par Gabriella Colombo de PMI France-Sud.

Le questionnaire ne nécessite qu’une quinzaine de minutes et il est centré sur la transmission des savoirs. De nombreux lots sont à gagner: formation CAPM/PMP, livres, T-shirts, “goodies”, coaching en ligne…

De plus, vous allez découvrir, à la fin du questionnaire, quels sont vos Styles Cognitif et d’Apprentissage

En effet, dans le cadre de son PhD, Gabriella Colombo (SKEMA Business School) réalise une étude auprès des professionnels du management de projets. Le but de l’étude est d’explorer les dynamiques de transmission ou d’échange des savoirs, la création des nouveaux savoirs et la mise en pratique de ces savoirs dans l’environnement professionnel des chefs de projet, tout en tenant compte des différences générationnelles et des styles d’apprentissage de chacun.

Cette étude intégrera l’analyse des facteurs influençant cette transmission: motivations, freins, méthodes ou stratégies employées.

cliquez ici  pour accéder au questionnaire

Pour toute question : www.gabriella-colombo.com

si c’est une opinion et personnel, gardez le pour vous

22 mar

If It s Opinion and Personal Keep It To Yourself

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/02/if-its-opinion-and-personal-keep-it-to-yourself.html Publié par Glen B. Alleman

Il y a un nombre presque illimité d’avis dans le monde du management de projet qui sont des opinions personnelles, des anecdotes d’expérience personnelle et appliquées à un domaine spécifique et même un contexte dans ce domaine. C’est ok, c’est une source d’informations et un initiateur de conversation.

Mais sans un étiquetage approprié, il est difficile de dire d’où viennent ces informations.

 

Subjectif

Vérifiable

 

Personnel

Gardez-le pour vous. Personne ne s’y intéresse sauf si vous êtes à un cocktail ou essayer d’impressionner quelqu’un avec vos connaissances. Utilisez ceci comme votre recette secrète et utilisez-la pour améliorer les autres dans votre engagement à progresser.

 

Public

Assurez-vous que vos propos soient préfacés par « à mon avis » avant d’en dire davantage et vous mettre dans l’embarras. Utilisez cette information comme une indication pour les autres de ce que l’on sait avoir fonctionné dans leur domaine.

Ces informations ont deux attributs :

  1. C’est Subjectif (Opinion) – c’est une opinion qui peut être basée sur une collection d’observations au cours d’une certaine période de temps, mais ne peut pas être reliée à un jeu crédible de processus vérifiés qui produisent ces observations.
  2. C’est Vérifiable - Il y a une preuve statistique que cette information est validée ou « vérifiable » dans un domaine défini et un contexte dans ce domaine et peut être observée en l’absence de son promoteur.

Il y a deux audiences cibles :

  1. C’est pour une consommation Personnelle - c’est un avis partagé entre des individus (ou petits groupes) en privé ou en groupe limité. À certains endroits comme un cocktail, en faisant la queue à la banque, ou bavardant avec des étrangers sur le court de tennis, ou dans la salle de déjeuner du bureau.
  2. C’est pour une consommation Publique - la signification de ces informations a été examinée de près pour avoir une sorte de crédibilité qui la rende intéressante aux étrangers. Pour des informations vérifiées, vous devez fournir des références, une bibliographie, les données sous-jacentes, les processus d’analyse de ces données qui y ont abouti à l’information. Donc, l’auditeur peut aussi conduire la même validation pour confirmer que vous n’inventez pas ou pire généralisez vos anecdotes personnelles comme des faits réels à l’extérieur de vos propres expériences.

29 Mars – Toulouse – prenez une bonne leçon de PM

20 mar

PMI France-Sud Midi-PyrénéesCercle de discussion du jeudi 29 mars à Toulouse sur « Lessons Learned » et Assemblée Générale du Chapitre France-sud

Assistez à l’Assemblée Générale du Chapitre PMI France-sud et prenez une bonne leçon, vous serez récompensé par un cocktail.

à l’occasion de l’Assemblée Générale du Chapitre PMI France-sud, la Branche Midi-Pyrénées vous convie au cercle de discussion sur « Lessons Learned ».La soirée sera clôturée par un cocktail de réseautage.

Cet évènement est réservé aux membres du Chapitre PMI France-sud sur inscription obligatoire dans la limite des places disponibles et se tiendra le jeudi 29 mars 2012 à 17h (le formulaire d’inscription sera indiqué dans l’email d’invitation, envoyé vers le 19 mars).

Attention, nouveau lieu: Agence IBM à Toulouse (salle Jean Mermoz; se présenter muni d’une pièce d’identité à l’accueil IBM au 2ème étage).

Accès   (6,Rue Brindejonc-des-Moulinais, Toulouse 31505; Contact: Géry Schneider; Tel: +33/0-5-6216-5361; Cell: +33/0-6-6216-6217).

Programme:

  • 17h-18h : Cercle de Discussion sur « Lessons Learned »
  • 18h-19h30 : Assemblée Générale du Chapitre PMI France-sud, en partage avec les autres Branches par téléconférence
  • 19h30-20h30 : Cocktail de réseautage

Le Cercle de Discussion sur « Lessons Learned » sera  présenté par Mr. François Picaut, actuellement responsable de l’équipe PMO pour la Business Line Navigation de Thales Alenia Space, qui est notamment en charge de la réalisation du programme Galileo. Il a plus de 25 ans d’expérience en management de grands projets industriels dans le secteur aérospatial. François travaille également comme consultant et formateur en gestion de projets et préparation aux certifications PMI. Certifié PMP depuis 10 ans, il est responsable des contacts académiques au sein de la branche Midi-Pyrénées du chapitre France-Sud du Project Management Institute.

Pour plus d’informations, contacter midi-pyrenees@pmi-fr.org.

Cet évènement permet aux certifiés PMP® (qui auront signé la feuille de présence) d’obtenir 3,5 PDUs.

tous les docteurs font des erreurs, pourquoi en irait-il différemment pour les chefs de projets ?

22 fév

Lorsque vous écouterez le Dr Brian Goldman dans son intervention chez TED, essayez de remplacer mentalement le domaine de la médecine auquel il se réfère par celui du management de projet.

Alors, les chefs de projets sont-ils si différents des docteurs ? Ou bien, ont-ils eux aussi du mal à admettre leurs erreurs, et encore plus à les partager avec leurs confrères pour apprendre de ces expériences et permettre aux autres de les éviter ?

Qu’en pensez-vous ? Quel est votre propre retour d’expérience sur ce sujet crucial ?

la valeur croissante du PMO, le Project Management Office

16 fév

The Increasing Value of Project Management Office

http://www.pmhut.com/the-increasing-value-of-the-project-management-office

Par Shyam Verma

Le PMO ne manage pas nécessairement de projets, aussi, dans beaucoup d’organisations, le PMO n’a pas de connexion directe avec le projet ou bien indirecte. En conséquence, la proposition de valeur du PMO peut être moins tangible et plus subjective. Un PMO centralisé a du sens pour s’assurer que tous les chefs de projet possèdent les compétences clés en management de projet, et ont des processus et des modèles communs.

Le PMO agit aussi comme le propriétaire de l’approche de management de projet et supporte les chefs de projet pour utiliser des pratiques de conduite de projet, des procédures et des modèles de processus communs. De plus, le PMO servira d’emplacement pour fournir la vue organisationnelle du statut de tous les projets et peut faire un rapport sur les améliorations réalisées pour prévoir les résultats dans le temps.
Bien que les PMOs puissent être établis pour fournir un éventail étroit ou large de services, cette liste inclut beaucoup des responsabilités communes d’un PMO.

La valeur ajoutée d’un PMO inclut:

  1. Optimiser le cycle en raison d’une meilleure compréhension des processus de livraison
  2. Optimiser les coûts en élaguant les activités sans valeur ajoutée
  3. Améliorer la qualité des livrables du projet dans le moyen et long terme
  4. Identifier tôt et manager de façon proactive les risques et les problèmes des projets
  5. Stimuler les bonnes pratiques de management de projet
  6. Mieux contenir et manager la portée et les risques projet
  7. Fournir davantage d’opportunités de réutiliser et démultiplier l’historique de connaissance des projets
  8. Améliorer l’exactitude des estimations en appliquant des références de base standard pour l’organisation
  9. Mieux communiquer avec clients et parties prenantes
  10. Améliorer la perception de votre organisation par vos clients
  11. Améliorer la gestion des hommes et des ressources pour assurer une utilisation optimisée des ressources rares
  12. Réduire le temps de mise en route des projets en appliquant des processus spécifiques au client
Ventura

Partenaire de DantotsuPM - Cliquez pour contacter Ventura pour vos besoins en PM et PMO

Dans l’industrie, le PMO est vu de plus en plus comme un composant important requis au succès des projets et donc un contributeur majeur au succès futur de l’organisation dans son ensemble.

À un niveau plus opérationnel, la valeur fournie par un PMO est indispensable.

quand nous nous plantons dans le management de projet c’est souvent dans les grandes largeurs

11 jan

Boeing Defense“Quand nous nous plantons dans les projets, c’est souvent sur les basiques du management de projet”, selon Steve Goo, vice président International Operations and Compliance for Boeing Defense, Space & Security (BDS).

Steve Goo décrit les Bonnes pratiques de Management de Programme chez Boeing. Un système intégré de management que la société a amélioré pendant les dix dernières années pour permettre à des programmes de toutes tailles d’atteindre de hauts niveaux de performance et de satisfaction des clients. C’est également un système d’évaluation de maturité en management de projet chez Boeing dont les exigences continuent de croître année après année. Il discute de l’importance de rester concentré sur quelques principes de base, de partager les leçons apprises et de trouver un équilibre entre des méthodes de management de programme qui ont fait leur preuve aussi bien que les éléments essentiels de leadership qui créent une culture de succès.

Rien de transcendant en soi, mais un retour salutaire aux bases du métier et des bonnes pratiques en management de projet, aux racines de ce qui distingue un bon projet d’un moyen et d’un mauvais. Il appelle cela le “Right Stuff”, les fondamentaux qui vont de l’établissement de la stratégie à savoir demander demander de l’aide en passant par le business offer/business case, l’organisation du microcosme du projet, le contrôle de l’exécution et le management des risques, problèmes et opportunités.

30 novembre – Grenoble – PMI – Gestion de projets de veille stratégique

11 nov

Le mercredi 30 novembre 2011 à 18h15 – Accueil dès 18h à l’IAE : 525 Avenue Centrale, 38400 Saint Martin d’Hères

Plan d’accès IAE de Grenoble

Le pôle Grenoblois de PMI France-sud vous propose une session de partage sur les Facteurs Clés d’échec et d’abandon dans les projets de veille stratégique afin de vous permettre de les éviter à l’avenir sur vos propres projets.

Marie-Laurence Caron-Fasan

Deux spécialistes, professeurs-chercheurs rattachés au CERAG, présenteront lors de la conférence les résultats d’une étude approfondie sur 39 projets :

Marie-Laurence Caron-Fasan

- Maître de conférences à l’IAE de Grenoble
- Responsable 2ème année MSI, option MSIO
- Spécialisée en gestion de l’information et veille stratégique

et

Nicolas Lesca

Nicolas Lesca

- Professeur agrégé à l’IUT Lyon 1
- Enseignant en gestion de projet et Systèmes d’Information
- Intervenant à l’IAE de Grenoble sur la gestion des connaissances

Nous y apprendront que l’abandon et l’échec des projets de veille est provoqué par des combinaisons de facteurs relevant essentiellement des compétences et de l’expérience des parties prenantes au projet, du management et de l’organisation du projet, de son alignement avec la stratégie de l’organisation et des évolutions de la structure interne de l’organisation.

Leur étude a permis de mettre en avant des facteurs explicatifs classiques et déjà connus, mais elle a également permis de faire ressortir deux nouveaux facteurs d’échec : l’absence d’une impulsion nécessaire au démarrage du projet et l’existence d’un « traumatisme » provoqué par l’échec d’un projet antérieur.

Réservez votre place : « Inscription en Ligne »

6 façons de regagner votre attention

7 oct

6 Ways to Regain Your Attention Span

Il est temps de regagner vos capacités d’attention

http://www.managementexchange.com/blog/its-time-take-back-your-attention

Par Tony Schwartz

Quand je me suis assis pour écrire ce billet, c’était la chose la plus importante de mon agenda. Cependant, j’ai fait à peu près tout ce à quoi je pouvais penser pour éviter la tâche. Face à une page blanche, je me suis dit que je vérifierais d’abord mon courrier électronique, ou mettrais à jour ma page Facebook ou Twitter, ou jetterais un coup d’œil aux titres du matin dans la presse, ou lirais les commentaires de lecteurs déposés la nuit sur des billets précédents.

Quelque chose d’insidieux est arrivé. Le même dispositif technologique que la plupart d’entre nous utilisent pour accomplir notre travail principal – un ordinateur, un téléphone évolué, un IPad, ou une combinaison donnée de ceux-ci – est aussi maintenant source infinie de distraction et de satisfaction immédiate.

Il est presque impossible maintenant d’ignorer l’appel des sirènes de Google et de YouTube, des livres et des blogs, des émissions de télévision et des films, de la musique et des jeux vidéo, du courrier électronique et de l’envoi de SMS, des journaux et des magazines et des innombrables sites et applications Web – toujours à portée, à seulement quelques clics ou touches de clavier comme nous nous installons pour travailler.

Nous sommes libres de satisfaire chaque caprice, peu importe à quel point insignifiant, et c’est exactement ce que nous faisons.

Le critique social Linda Stone appelle cette forme fracturée de notre attention « attention partielle continue ». « Nous gardons le sujet de niveau supérieur au centre et parcourons la périphérie au cas où quelque chose de plus important apparaîtrait » explique-t-elle, « Ou bien quelque chose de plus charmant, rassurant, ou simplement moins exigeant ».

Rester simplement concentré une tâche dans cette ère numérique ressemble à essayer de résister à manger en étant assis dans une boulangerie alors que les gâteaux, tartes et autres gourmandises sortent du four, frais et parfumés.

Le plus facile est de satisfaire nos désirs, le plus dur est de se contrôler.

Les gens n’ont pas été conçus pour gérer le niveau de tentations auquel nous sommes exposés chaque jour. C’est pourquoi, bien que ce soit irrationnel, nous nous endettons de plus en plus, devenons de  plus en plus gras, continuons à dépenser sans compter les ressources finies de la terre et luttons pour prêter attention à quoi que ce soit pendant longtemps.

Je partage cette vue avec Daniel Akst, Auteur de We Have Met the Enemy: Self Control in an Age of Excess. C’est un des livres les plus importants que j’ai jamais lus – incisif, interpellant, élégamment écrit et effrayant de par ses implications. C’est aussi la sorte de livre que la plupart d’entre nous évitent parce que nous ne voulons pas nous engager avec quoi que ce soit qui nous fait nous sentir mal.

Au lieu de cela, comme des enfants, nous voulons ce que nous voulons tout de suite. Et ces dernières années, la science nous a aidés à mieux comprendre juste ce que à quoi nous faisons face quand on en vient au sang-froid.

Nous savons maintenant, par exemple, qu’il est plus passionnant dans l’immédiat de voleter de sujet en sujet que de rester concentré sur une chose à la fois. Nous sommes des gloutons de nouveauté. Le frisson des nouveautés active la dopamine, neurotransmetteur dans notre cerveau, qui est associée au plaisir.

Une fois que nous avons éprouvé une poussée initiale, nous sommes inclinés à continuer à la rechercher, même si le plaisir diminue avec le temps et même quand les conséquences sont en fin de compte funestes – comme le sont la gloutonnerie, la cocaïne, ou changer notre centre d’intérêt d’un objet à un autre.

Aussi rebutant que je trouve l’approche Tiger Mother d’Amy Chua, je partage sa conviction que la capacité à tolérer le malaise et à retarder la satisfaction à court terme est la clé de la réalisation de toute forme d’excellence à long terme.

Malheureusement, chacun d’entre nous a une capacité infinie pour l’aveuglement. Même notre cortex pré-frontal – notre esprit réfléchi – peut être préempté par nos désirs les plus urgents et primitifs. Plutôt que faire des choix réfléchis, raisonnés, nous devons souvent finir par utiliser les capacités les plus puissantes de notre cerveau pour rationaliser, justifier et réduire au minimum nos comportements auto-destructifs.

Ainsi, comment arrêtons-nous de nous leurrer nous-mêmes et reprendre le contrôle de notre attention – et de nos vies ?

Voici 6 manières simples de débuter :

1. Laissez vos valeurs les plus profondes devenir un guide plus puissant de vos comportements

Qu’est-ce qui vous importe vraiment ? Comment voulez-vous vous comporter, peu importe les circonstances ? Gardez ces engagements au centre de vos pensées pendant vos journées, tant comme source d’énergie que comme direction dans vos comportements.

2. Ralentissez

Plus vous allez vite, plus probablement vous réagirez plutôt que réfléchirez. Mettez de côté des plages de temps intentionnelles pendant la journée – elles peuvent être aussi brèves qu’une ou deux minutes – pour faire le point avec vous-même. Considérez-les comme des sonneries d’éveil.

3. Construisez des pratiques délibérées

Ritualisez des comportements que vous faites à des moments spécifiques jusqu’à ce qu’ils deviennent automatiques. Par exemple, débutez par faire la chose la plus importante en premier le matin, de façon ininterrompue pendant 60 à 90 minutes. Rendez les heures de début et de fin inviolables, de manière à savoir exactement pendant combien de temps vous devrez rester focalisé sur ce sujet.

4. Créez des pré-engagements pour réduire au minimum les tentations

Notre capacité de sang-froid s’amenuise à chaque fois nous l’exerçons. Éteignez complètement votre courrier électronique à certains moments de la journée. Envisagez de travailler de temps en temps sur un ordinateur portable qui n’est pas connecté à Internet. Faites-le pour la même raison vous devriez supprimer les produits alimentaires trop tentants de vos étagères (ou éviter des buffets à volonté) si vous êtes au régime.

5. Partagez vos engagements

Dites à d’autres ce que vous avez l’intention de faire et demander leur de vous en tenir responsable. Si vous travaillez dans un bureau, encouragez les autres à faire de même avec vous – et choisissez la façon la plus publique possible pour que chacun partage où il en est.

6. Débutez petit

L’attention fonctionne comme un muscle. Soumettez-la à l’effort – mais pas trop d’effort – et avec le temps votre attention deviendra plus forte. Quelle est votre limite actuelle pour rester vraiment concentré ? Augmentez-la par incréments. Et ne passez pas plus de 90 minutes sans une pause.

24 leçons en management de projet de la NASA

25 août

You need to learn this – Project Management Lessons from NASA

Par Nelson Biagio Junior

Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 “leçons” apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.

  1. La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
  2. Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
  3. Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
  4. Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
  5. La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
  6. Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
  7. Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
  8. Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
  9. Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
  10. Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
  11. Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
  12. Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
  13. Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
  14. L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
  15. Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
  16. Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
  17. Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
  18. Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
  19. Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
  20. Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
  21. Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
  22. Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
  23. Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
  24. Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.

renversement des rôles dans le parrainage

23 juin

Project Management InstituteMentoring Role Reversal

http://www.pmi.org/passport/june11/mentoring-role-reversal.html

Traditionnellement, le parrainage a impliqué les professionnels les plus expérimentés offrant conseils et bonnes pratiques à leurs homologues plus juniors. Mais aujourd’hui, quelques organisations s’engagent dans des programmes de parrainage inversés dans lesquels des praticiens plus jeunes enseignent de nouveaux outils et partagent des avancées dans l’amélioration de processus avec les vétérans.

Cisco System, à Raleigh-Durham, en Caroline du Nord, USA, offre un programme de parrainage inversé dans lequel parrainés et parrains sont appairés stratégiquement en se basant sur ce que chacun espère gagner et apporter à la relation.

Par exemple, un professionnel de 20 ans qui est nouveau dans le management de projet pourrait parrainer un chef de projet de 40 ans. Une personne de 30 ans qui est nouvelle dans l’organisation pourrait parrainer une personne de 60 ans qui est dans la société depuis 25 ans.

Le parrain de niveau junior ne devrait pas directement dépendre hiérarchiquement du parrainé senior, dit Noriko Wade, PMP, Directeur du Programmes de programme de parrainage inversé pour la division de Services Avancés chez Cisco System.

“Nous ne voulons pas que l’une des parties soit étouffée dans ce qu’il ou elle dise,” dit Mme Wade, ajoutant que les appairages sont confidentiels. “Nous encourageons les gens à être respectueux, mais de discuter de choses dont ils ne parleraient pas nécessairement avec leur propre groupe.”

Il y a beaucoup d’avantages pour le collaborateur et l’organisation à plus long terme, y compris l’étude et/ou l’adoption de nouveaux outils et davantage d’efficacité.

Enseigner de nouveaux outils techniques

De jeunes professionnels sont familiers des nouveaux outils collaboratifs qui permettent de faire sur le web du suivi de temps, de l’attribution de tâche, du reporting et du partage de documents, dit Dmitri Ivanenko, PMP, consultant en management de projet PMinPractice.net, à Vancouver, Canada et blogueur régulier sur le blog PMI Voices on Project Management.

Des chefs de projet expérimentés, qui vont probablement utiliser des tableurs ou garder des traces papier pour les activités de projet, pourraient économiser du temps en apprenant et utilisant ces outils qui fournissent un accès immédiat à toutes les activités de projet.

“Il y a un élément de clarté de responsabilité avec ces nouveaux outils. Ils fournissent en permanence un rapport d’état à jour et donc quelqu’un peut se connecter n’importe quand pour voir combien d’argent a été dépensé ou quelles tâches ont été accomplies,” Dit M. Ivanenko.

Parce que ces outils automatisent beaucoup de processus et permettent d’avoir des auteurs multiples, les chefs de projet peuvent déléguer les tâches administratives de reporting et se concentrer davantage sur la gestion des parties prenantes ou l’atteinte des bénéfices.

Créer une meilleure efficacité

Des professionnels plus jeunes veulent généralement progresser dans leurs carrières tout en entretenant une vie privée trépidante. En conséquence, ils ont tendance à identifier des façons de réduire les inefficacités dans les processus actuels et travailler plus efficacement.

Cette tendance bénéficie non seulement leurs intérêts individuels, mais est aussi un avantage pour l’équipe et l’organisation dans son ensemble.

“Des chefs de projet plus expérimentés peuvent penser, ‘ c’est un processus nécessaire. ‘ Mais des professionnels plus jeunes chercheront des façons de réduire le cycle des activités, sans en réduire la qualité,” Dit M. Ivanenko. “Avec le parrainage inversé, les deux peuvent être le complément l’un de l’autre : la personne expérimentée identifiera beaucoup d’angles morts que l’esprit plus jeune ne peut pas encore voir.”

Configurer une mentalité productive

Malgré les avantages, les praticiens de niveau senior peuvent hésiter ou même résister à l’idée de parrainage inversé.

Il est important que les vétérans se rappellent de la valeur qu’ils apportent à l’organisation, comme prévoir efficacement et planifier en tenant compte des risques ou allouer les ressources, compétences qui viennent avec le temps et la pratique.

Les avantages d’utiliser tant la connaissance du parrain que du parrainé doivent être clairement communiqués aux deux cotés.

“Quand les deux générations peuvent se supporter et partager leurs expériences, cela complète le panorama,” Dit M. Ivanenko.

Astuces pour un Programme de Parrainage Inversé Effectif

Si vous êtes en position d’influencer la décision de commencer un programme de parrainage inversé ou de l’établir vous-même, voici quelques choses que Mme Wade suggère que vous considériez :

  1. Permettez l’interaction en face à face en établissant des relations locales. Si vous devez faire des appairages à distance, assurez-vous que leurs fuseaux horaires sont compatibles.
  2. Encouragez les parrains et parrainés à se rencontrer en personne au moins une heure par mois.
  3. Demandez que les deux parties soient entièrement connectées et engagées pendant ces sessions (sans téléphone mobile ni ordinateur portable si possible).
  4. Conduisez des enquêtes post-mortem pour déterminer l’efficacité du programme.
  5. Fournissez la structure mais donnez aux parrains et parrainés la liberté d’en faire une expérience à portée pédagogique pour les deux cotés.
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