Who is Afraid of EVA? Andrew Makar, PMP

Nous avons tous entendu le terme quelque part dans un cours de management de projet ou un livre de préparation à l’examen PMP : EVA, Analyse de Valeur Acquise. Selon le Corpus de connaissance en management de projet, l’analyse de valeur acquise est “une méthode objective de mesurer la performance d’exécution du projet en termes de portée, de temps et de coût.”

Dans la théorie, ces concepts de management de projet semblent louables, mais dans la vie réelle nous avons besoin de conseils complémentaires pour appliquer ces concepts à nos projets. Après tout, combien d’entre vous établissent en réalité un diagramme de réseau de votre planning de projet et conduisent un cheminement avant et arrière de celui-ci ?

En discutant avec un groupe de chefs de projet sur leurs défis dans des programmes récents, j’ai réalisé une enquête informelle de leur connaissance d’EVA. Dans mon étude non scientifique, j’ai constaté que ces chefs de projet avaient entendu le terme EVA, mais ne savaient pas comment ou pourquoi EVA devrait être appliquée à leurs projets. Aucun des chefs de projet n’a uniformément appliqué EVA à travers leurs projets dans leur organisation. J’ai continué cette enquête informelle avec d’autres chefs de projet et j’ai trouvé seulement quelques EVA comprises et effectivement appliquées sur leurs projets.

Qui a peur d’EVA ?

L’analyse de valeur acquise est une excellente technique pour évaluer la santé du projet et appliquer sa métrique pour manager votre projet. L’analyse de valeur acquise est aussi une manière efficace de communiquer avec votre client sur le budget total et la performance d’exécution du planning du projet. La valeur acquise n’est pas difficile à calculer si vous pouvez vous rappeler quelques formules et appliquer quelques calculs simples.

Les calculs d’EVA proviennent de la mesure des caractéristiques de santé de projet. La santé de projet est souvent mesurée en termes de temps, coût et portée et est souvent mentionnée comme “la Triple Contrainte.” À la fin d’une semaine ou d’une période, le chef de projet prépare typiquement un statut d’avancement et récapitule le statut sur le temps, le coût et la portée en utilisant un simple statut rouge, orange ou vert. L’approche « feux de signalisation » est utilisée pour identifier des projets à risque et qui nécessitent l’attention du management.

Le problème avec cette approche est que cela devient très subjectif à la perception et influençable. Un chef de projet peut entrer en réunion d’avancement avec un statut rouge et le statut est magiquement changé en quelques heures en orange ou vert avant une réunion de revue avec le sponsor. Encore plus mauvais, un projet peut annoncer vert chaque semaine et un jour avant la date de lancement de projet, le projet devient soudainement rouge. La nature humaine essaye de rationaliser des points de vue multiples dans un statut unique. Pendant le processus d’évaluation, il n’y a aucune métrique objective pour mesurer la santé actuelle ou prédire la performance d’exécution future. Heureusement, EVA fournit une évaluation objective de santé du projet et inclut les premiers indicateurs de problèmes d’exécution.

L’analyse de valeur acquise est une évaluation à un instant donné qui mesure la santé du projet en posant trois questions clefs. Une fois que vous avez répondu ces questions, la métrique de valeur acquise peut facilement être calculée :

1. Selon le plan, combien de travail devriez-vous avoir achevé ? (Valeur Projetée)
2. Combien de travail avez-vous achevé en réalité? (Valeur Acquise)
3. Combien cela a-t-il coûté pour réaliser ce travail ? (Coût Réel)

La Valeur Projetée (PV : Projected Value) représente le coût budgétisé de toutes les tâches qui ont été planifiées pour avoir déjà commencé et fini en ce moment.

La Valeur Acquise (EV : Earned Value) représente la somme de toutes les dépenses pour le travail achevé en ce moment.

Les dépenses réelles (AC : Actual Cost) sont les dépenses réelles effectives du travail réalisé. Il est important de se rappeler que EV est basé du budget original de projet. Les néophytes d’EVA confondent souvent le coût réel avec la valeur acquise. L’exemple suivant dépeint EVA en action.

Supposez qu’une petite amélioration de logiciel de quatre semaines soit budgétisée 10,000 €. En donnant le statut pendant la troisième semaine, le chef de projet décide que son équipe a achevé seulement 50 pour cent (50%) du travail. Basé sur le planning du projet, on a prévu que l’équipe aurait achevé 75 pour cent (75%) du travail à la troisième semaine. Le chef de projet a aussi remarqué qu’ils ont dépenser 9,000 € jusqu’à ce jour sur le projet. Quelle est l’état de santé global du projet ?

Dans cet exemple, la valeur projetée est 7,500 €. Basé sur le planning de projet, l’équipe devrait en avoir réalisé 75 pour cent. La valeur projetée peut être calculée en multipliant le pourcentage de complétude prévu par le budget de projet.

PV = % Complétude Prévu * Budget de Projet = 75 % * 10,000 € = 7,500 €

La valeur acquise est calculée en multipliant le pourcentage réel de complétude par le budget de projet. La valeur acquise donne la somme de valeur que le projet a livré jusqu’à ce jour.

EV = % Réel Complétude * Budget de Projet = 50 % * 10,000 € = 5,000 €

Enfin, les dépenses réelles pour livrer 50 pour cent du projet étaient 9,000 €. Les dépenses réelles sont calculées en suivant à la trace les coûts réels par rapport au budget du projet.

AC = 9,000 €

En appliquant ces calculs, nous pouvons déterminer le coût et prévoir des variances. L’écart de coûts (CV : Cost Variance) mesure la différence entre les dépenses réelles du travail exécuté et le budget de projet. La variance de planning (SV : Schedule Variance) est une mesure du progrès réel par rapport au  planning de projet. Ces variances sont décrites par deux équations simples.

CV = EV – AC

SV = EV – PV

La variance de coûts pour ce projet est 5,000 € – 9,000 € =- 4,000 €. La variance de planning pour ce projet est 5000 € – 7,500 € =- 2,500 €. En passant en revue les variances de coût et de planning, le chef de projet veut que les variances soient à zéro ou plus élevées. Des variances positives indiquent des économies de coût ou une plus grande efficacité. Cependant, ceux-ci devraient être examinés pour confirmer que les données de coût ou d’efficacité de planning sont correctes. Dans cet exemple, le projet a des variances de coût et de planning négatives.

En passant en revue ces calculs, le chef de projet peut rapidement voir que le projet a dépensé 90% de son budget pour achever seulement 50% du travail. Le projet est en retard au niveau planning et coûtera davantage que le budget prévu. Le chef de projet devra probablement réduire la portée, prolonger les délais ou obtenir plus de financement pour délivrer l’amélioration de logiciel originale.

Deux calculs finaux sont faits pour déterminer et les index de performance de coût d’exécution de planning. Les index de performance de coût d’exécution de planning sont utiles dans la communication d’une évaluation objective de santé de projet aux parties prenantes du projet. Chaque index représente un ratio de performance d’exécution soit budgétaire soit en temps.

L’index de performance d’exécution de coût (cost performance index : CPI) est une mesure de la valeur acquise d’un projet comparée aux dépenses réelles encourues.

L’index de performance d’exécution de planning (Schedule Performance Index : SPI) est une mesure de progrès réel du planning du projet. En passant en revue ces calculs, les index devraient être proches de 1 ou supérieurs. Si le nombre est égal à 1, le projet est en accord avec le prévisionnel. S’il est supérieur à 1, le projet est en avance.

CPI = EV / AC

SPI = EV / PV

Dans l’exemple de projet, le CPI est 0.55 et le SPI est 0.66. Les deux nombres sont inférieurs à 1 et le planning de projet et le budget ont besoin d’être examinés. Si le projet continue à ce rythme, il en coûtera à la société un total de 18,181 € pour compléter un projet à l’origine budgétisé pour 10,000 €. Pour calculer l’estimation à l’achèvement (Estimate At Completion : EAC), divisez le budget original (Budget At Completion : BAC) par l’index de performance d’exécution de coût.

EAC = BAC/CPI

Qui a encore peur d’EVA?

Si vous pouvez répondre à trois questions, soustraire et diviser alors vous pouvez appliquer EVA pour fournir une évaluation objective de santé de votre projet. EVA exige que des chefs de projet suivent les dates de début et de fin réelles de projet tout en comparant les dépenses réelles à la base de référence de coûts du projet. En adoptant EVA sur vos projets, vous renforcerez les bons principes de management de projet.

En présentant le statut d’un projet, l’approche par « feux de signalisation » peut être remplacée par les valeurs objectives de SPI et de CPI. Si vos clients et management préfèrent toujours parler en termes de feu de signalisation, établissez des gammes utilisant les index de SPI et de CPI pour déterminer le statut rouge, orange ou vert. On pourrait considérer un projet avec un index SPI supérieur à 0.95 est vert ou que tout projet avec un CPI inférieur à 0.85 passe immédiatement en rouge. Si votre projet à une variance de 15 pour cent par rapport à son budget, vous devrez gagner en efficacité de manière significative pour finir le projet dans le budget. Établissez vos propres gammes et continuez à utiliser une définition cohérente et objective pour récapituler le statut du projet.

Si le management de projet avait un tableau de bord, je chercherais un SPI et une jauge de CPI pour m’aider à diriger les prochains pas de mon projet. La métrique fournit une évaluation objective de santé du projet basée sur le plan de projet. Si EVA est nouvelle pour votre organisation : vos clients, les membres de l’équipe et la direction devront être formés à l’interprétation d’EVA.

J’explique à mes clients et management exécutif que mon travail est de m’assurer que les index de SPI et de CPI sont aussi proches de 1 que possible. S’ils ne sont pas égaux à 1 ou supérieurs, mon travail est d’expliquer les écarts et de partager mon plan pour remettre le projet sur les rails et délivrer avec succès. Après un peu d’orientation et quelques périodes de revues d’avancement, mes clients ont commencé à me demander les SPI et CPI de leur projet. Ils ont été également intéressés par l’évidence objective qui prouvait que leur projet était sur les rails.

Après l’étude d’EV, PV, AC, CPI, SPI et autres acronymes, il peut devenir difficile de se rappeler comment suivre à la trace tous ces chiffres et calculs. Heureusement, Microsoft Project suit à la trace toute cette information pour vous et en quelques clics de souris et une simple division; vous pouvez ajouter cette métrique à votre rapport d’avancement. Pour plus d’information sur l’analyse de la valeur acquise et MS Project, s’il vous plaît voir l’article à paraître prochainement : “How to Calculate EVA with MS-Project.”  Si vous voulez conduire une orientation sur la valeur acquise avec vos membres d’équipe voyez cette présentation.

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Article original en anglais: Baby Steps to EVM Andrew Makar, PMP

Pendant ma recherche de deux ans sur Earned Value Management Readiness (EVM), j’ai rencontré une large variété de modèles de maturité solidement ancrés sur le Modèle de Maturité de Capacité du SEI’S. CMMI fournit plusieurs modèles que les organisations peuvent utiliser pour identifier les meilleures pratiques et améliorations organisationnelles. Une revue de la littérature a révélé plusieurs modèles de maturité dans des domaines informatiques spécialisés incluant la gestion des connaissances, la gestion de la documentation, la spécification logicielle, le test logiciel et même la maturité de la relation entre informatique et business. L’étude de ces modèles de maturité et de l’état de préparation EVM a révélé une série de petites étapes pour les organisations qui adoptent le management par la valeur acquise:

Étape 1 : Développez un planning de projet réaliste

Cette étape évidente et fondamentale doit être surmontée avant de passer à l’étape suivante. Si les chefs de projet ne peuvent pas produire un planning de référence réaliste, la valeur acquise annoncera simplement le progrès par rapport à un plan mal conçu. L’organisation devrait se concentrer sur des principes de base en planning de projet incluant l’allocation des ressources et le management des risques de planification.

Étape 2 : Présentez les concepts EVM

Même si votre organisation n’utilise pas la valeur acquise, vous pouvez avoir un certain nombre de chefs de projet bien informés sur EVM. Un sondage informel des chefs de projet de votre organisation révélera probablement qu’ils ont une compréhension préalable de la valeur acquise même s’ils ne l’appliquent pas activement. Investir dans la promotion des meilleures pratiques en management de projet (incluant des concepts de management par la valeur acquise) renforcera la communauté de pratique de management de projet d’une organisation et augmentera la connaissance des techniques de planification avancées et de préparation de budget prévisionnel.

Étape 3 : Mesurer objectivement l’état d’avancement

Avant de se jeter sur l’intégration des plannings projets avec le système comptable pour mettre en œuvre EVM, les organisations devraient d’abord développer suffisamment les plannings de projet pour qu’ils puissent être objectivement suivis et leur progrès quantitativement mesuré. Un chef de projet peut développer un système d’allocation de points aux tâches ou jalons comme méthode de suivi et mesurer le progrès. Au lieu d’adopter une valeur en dollars pour le travail réalisé, un système de points peut être développé pour mesurer la valeur du travail réalisé. La table 1 dépeint une liste type de tâches et de valeurs de point:

En présentant ce concept de comptage de points par rapport au progrès du projet, on établit une fondation pour EVM. Du point de vue de la mise en œuvre, il est plus facile d’adopter ces mesures de points par jalons ou tâches qui se calculent facilement à partir d’un planning de projet. À cette étape, les chefs de projet n’utilisent pas ces mesures pour prédire le planning ou la performance financière. C’est simplement une métrique de suivi d’avancement de projet indépendante de tout calcul de type SPI. À cette étape, le budget du projet n’est pas réparti sur toutes les tâches du planning du projet – le suivi du budget est probablement fait séparément du planning de projet.

Étape 4 : Introduisez l’avancement par rapport au temps

À cette étape, l’équipe de projet mesure le progrès en utilisant l’approche des points gagnés mais y incorpore la ligne de référence de temps donc la performance d’avancement par rapport au planning peut être mesurée. Un système de point peut toujours être utilisé ou bien des dollars peuvent leur être substitués.

Table 2 : Système d’attribution de Points par rapport au temps

La performance de coût peut être mesurée de la même manière que le système de point en substituant une somme en dollars à chaque tâche. Cette étape s’apparente à comment les équipes logicielles agiles mesurent la vélocité et les points de « user stories » gagnés sur un « sprint » donné. En maîtrisant l’allocation de point par phase de temps et de calcul des points gagnés, l’organisation se prépare pour le management par la valeur acquise. À cette étape, l’organisation devrait communiquer sur l’avancement de projet en utilisant cette métrique et comprendre la différence entre points planifiés et gagnés.

Étape 5 : Suivez les Coûts Réels

À cette étape, évoluer pour suivre le coût réel par rapport à un budget référentiel prévisionnel distribué dans le temps devrait être une transition facile. Dans l’étape précédente, l’équipe de projet gérait des points. À ce niveau, l’équipe doit exprimer le progrès en dollars plutôt qu’avec un système de point comme il s’approche de la prévision budgétaire. En comparant les coûts réels à la valeur acquise, l’équipe de projet est capable de prédire les impacts budgétaires à venir. Il est important de démontrer sa compétence avant de passer à l’étape suivante.

Étape 6 : Atteindre la  conformité ANSI/EIA 748

Dans cette étape, l’organisation adopte les standards de la norme ANSI/EIA 748. A ce niveau, vous trouverez l’intégration avec un système formel de management par la valeur acquise avec des points d’intégration avec les systèmes financiers comptables. Ce niveau de compétence est souvent l’étape sur laquelle les chefs de projet pensent devoir être commencer à mettre en œuvre EVM.

Dans Earned Value Implementation model de Euhong Kim, l’adoption d’une méthodologie EVM flexible a été reconnue comme un facteur critique de succès. Ces étapes de fourmis encouragent un chemin vers l’adoption d’EVM qui aide l’organisation à adopter la valeur acquise dans des étapes gérables. Même si les organisations échouent à aller plus loin que l’étape 3, ils ont déjà fait des progrès significatifs en mesurant objectivement le progrès des projets.

Renforcer les concepts de construction d’un planning de qualité et de mesure objective de l’avancement fournit un point d’entrée dans la valeur acquise. Si l’organisation ne suit pas objectivement le planning, la valeur acquise exigera un trop grand saut en avant. En avançant progressivement dans l’adoption d’une évaluation de performance de projet pilotée par une métrique, la valeur acquise pourra être adoptée plus facilement. L’avancement peut vraiment être mesuré pas par pas.

Si vous êtes intéressés par la lecture de modèles de maturité de valeur acquise, je recommande aussi le livre de Ray Stratton : The Earned Value Management Maturity Model. Le modèle de maturité décrit dans le livre de Stratton fournit un cheminement formel vers la maturité EVM et la conformité ANSI/EIA-748. Dans mon article suivant, j’explorerai aussi l’alternative de Stratton à EVM – un concept appelé le Planning Acquis (Earned Schedule).

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