Archives de Tag: control

gagner une bataille mais perdre la guerre

16 mai

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

Méta Projets Management

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ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

26 mar

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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23 mars, journée mondiale de la météo… …des projets ?

23 mar

Cette journée mondiale de la météorologie me rappelle que “ce n’est pas la grenouille du matin qui fait le beau ou le mauvais temps sur le projet”.

Ce sont les signes vitaux du projet que le manager de projet saura déceler comme le météorologue les anticyclones et dépressions qui vont lui permettre de prédire et même souvent de changer la météo des jours à venir.

Nous en avions parlé il y a déjà presque 2 ans dans un billet que je vous invite à relire en cette occasion : “Soyez le médecin chinois de vos projets”.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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l’étonnant pouvoir d’être présent

19 mar

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

“Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds.” Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses “urgentes” surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits “signaux de rappel à l’attention” sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

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plus que 7 semaines avant d’apprendre comment “aligner vos petits canards” (sur vos projets) avec Mark Gray

16 mar

“Get Your Ducks in a Row”

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon,  is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille

click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

  • Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

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une liste de choses à faire pour vous aider à exécuter, contrôler et clore votre projet

27 fév

A “To Do” List and Items to Help You Execute, Control, and Close Out Your Project

http://www.pmhut.com/a-to-do-list-and-items-to-help-you-execute-control-and-close-out-your-project

Par Michael Greer

Après que votre plan de projet ait été approuvé et que vous ayez démarré, vous pouvez utiliser la check-list ci-dessous pour vous aider à faire progresser les choses selon votre plan.

Passez cette liste en revue au moins une fois par semaine pour chaque projet que vous managez.

  • Vérifiez le contenu de votre projet.
    • Rafraîchissez votre mémoire sur les objectifs de votre projet et son périmètre. Assurez-vous tout particulièrement que vous avez une image claire de ce que les résultats attendus devraient être à ce moment précis en termes de livrables, coûts délais, qualité, etc.
  • inspecter les livrablesContrôlez vos livrables.
    • Analysez le statut de chaque livrable du projet. Progressent-ils comme prévu ? Si approprié:
      • Trouvez les listes des critères de qualité qui peuvent être appliqués pour inspecter la qualité et la perfection des livrables à cette étape du projet.
      • Vérifiez les propositions des sous-traitants ou les contrats pour vous assurer que vous savez parfaitement ce qu’ils devraient fournir à cet instant.
      • Inspectez tous les livrables.
      • Décidez s’il faut accepter les produits inspectés ou exiger qu’ils soient refaits.
  • Vérifiez votre échéancier.
    • Examinez vos jalons, les dates clés et le chemin critique. En êtes-vous où vous devriez en être ?
  • planning, jalons, datesAnalysez les écarts (déviations par rapport au plan) en comparant  « l’estimé » à la  « réalité ».
    • Les activités prennent-elles plus long que prévu ? (Excédez-vous les estimations de durée ?)
    • Consommez-vous davantage d’heures de vos ressources que planifié ?
    • Vos coûts réels excèdent-ils vos estimations de coûts?
    • Si vous découvrez des désaccords mineurs (qui peuvent être résolus facilement sans changer le plan ou la portée), alors résolvez-les.
    • Si vous découvrez des désaccords majeurs (qui changent le périmètre ou constituent des problèmes significatifs sur le projet), traitez-les comme décrit dans les étapes ci-dessous.
  • Adressez les changements de contenu.
    • Identifiez des changements de contenu (livrables, échéancier, coûts, etc.).
    • Managez ces changements si nécessaire.
  • Listez, suivez et essayez de résoudre les problèmes en court.
    • Faites une liste de tous les problèmes non résolus, ou bien
    • Revisitez la liste de problèmes ouverts de la dernière période d’inspection et essayez de les résoudre.
  • danger, problèmes, risquesRevisitez les risques potentiels du projet.
    • Prenez le plan de management des risques, s’il a été créé.
    • Regardez tout particulièrement si l’un des événements en cours ou à venir prochainement est identifié dans le plan de management des risques comme particulièrement vulnérable coté risques.
  • Réaliser un statut de projet ou rapport d’avancement.
    • Après l’achèvement des vérifications ci-dessus, si vous ne l’avez déjà fait, parlez avec les membres de l’équipe et déterminez leur point de vue sur le statut du projet.
    • Créez et circulez le rapport d’avancement de projet.
  • Menez la clôture d’activités et la signature de réception des livrables si approprié.
    • Demandez-vous : “Quelles activités puis-je clôturer ? Quels livrables puis-je faire formellement approuver et signer ?”
    • Préparez et obtenez les signatures formelles d’acceptation et de fin de travail.
  • Décidez s’il est approprié de tuer le projet et le faire si nécessaire.
  • Créez une liste de leçons apprises.
    • Créez une liste de leçons apprises qui décrive les façons dont les activités ultérieures du projet doivent être modifiées pour répondre aux difficultés rencontrées jusqu’à cet instant.
  • Remplissez les listes de contrôle appropriées.
    • Remplissez les listes de contrôle d’évaluation si c’est applicable, et classez-les avec les compte rendus et rapports officiels du projet.
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la valeur croissante du PMO, le Project Management Office

16 fév

The Increasing Value of Project Management Office

http://www.pmhut.com/the-increasing-value-of-the-project-management-office

Par Shyam Verma

Le PMO ne manage pas nécessairement de projets, aussi, dans beaucoup d’organisations, le PMO n’a pas de connexion directe avec le projet ou bien indirecte. En conséquence, la proposition de valeur du PMO peut être moins tangible et plus subjective. Un PMO centralisé a du sens pour s’assurer que tous les chefs de projet possèdent les compétences clés en management de projet, et ont des processus et des modèles communs.

Le PMO agit aussi comme le propriétaire de l’approche de management de projet et supporte les chefs de projet pour utiliser des pratiques de conduite de projet, des procédures et des modèles de processus communs. De plus, le PMO servira d’emplacement pour fournir la vue organisationnelle du statut de tous les projets et peut faire un rapport sur les améliorations réalisées pour prévoir les résultats dans le temps.
Bien que les PMOs puissent être établis pour fournir un éventail étroit ou large de services, cette liste inclut beaucoup des responsabilités communes d’un PMO.

La valeur ajoutée d’un PMO inclut:

  1. Optimiser le cycle en raison d’une meilleure compréhension des processus de livraison
  2. Optimiser les coûts en élaguant les activités sans valeur ajoutée
  3. Améliorer la qualité des livrables du projet dans le moyen et long terme
  4. Identifier tôt et manager de façon proactive les risques et les problèmes des projets
  5. Stimuler les bonnes pratiques de management de projet
  6. Mieux contenir et manager la portée et les risques projet
  7. Fournir davantage d’opportunités de réutiliser et démultiplier l’historique de connaissance des projets
  8. Améliorer l’exactitude des estimations en appliquant des références de base standard pour l’organisation
  9. Mieux communiquer avec clients et parties prenantes
  10. Améliorer la perception de votre organisation par vos clients
  11. Améliorer la gestion des hommes et des ressources pour assurer une utilisation optimisée des ressources rares
  12. Réduire le temps de mise en route des projets en appliquant des processus spécifiques au client
Ventura

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Dans l’industrie, le PMO est vu de plus en plus comme un composant important requis au succès des projets et donc un contributeur majeur au succès futur de l’organisation dans son ensemble.

À un niveau plus opérationnel, la valeur fournie par un PMO est indispensable.

réussir son projet en trois claquements de doigts

7 fév

THREE SNAPS OF THE FINGERS PAR NEAL WHITTEN, PMP

Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.

Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.

Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?

trois problèmes principauxSi vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.

Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.

Ne gaspillez pas votre temps

Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.

Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.

Résolvez-les rapidement

rapideLes trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.

Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.

Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.

Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des “leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.

Connaissez-vous VOS 3 premiers ?

Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As

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qu’est-ce que l’analyse des parties prenantes et pourquoi vous devez-vous de bien la faire ?

22 déc

What Is Stakeholder Analysis and Why Should You Do It?

http://www.pmhut.com/what-is-stakeholder-analysis-and-why-should-you-do-it

par Michael L Young

Le poète écossais Robert Burns disait : “Les meilleurs plans des souris et des hommes tournent souvent de travers”. Cela se produit souvent dans le management de projet.

Vous produisez un excellent plan, embauchez des prestataires, trouvez le matériel, formez personnel et embarquez le management. Alors, venant de nulle part, c’est le déraillement parce que quelqu’un auquel vous n’avez pas même pensé est préoccupé par la façon dont le projet est exécuté et vous devez recommencer de zéro ou, pis encore, tout abandonner. Les personnes peuvent aussi facilement graisser les rouages d’un projet que l’arrêter net.

L’analyse des parties prenantes c’est identifier toutes les personnes, groupes et institutions qui peuvent avoir un intérêt dans un projet et prendre des actions pour gérer leurs intérêts et leurs attentes afin que le projet fonctionne aussi bien que possible.

Cette analyse a besoin d’être réalisée au début du projet pour que tous les risques et communications requises puissent être inclus dans le plan de projet. À cet égard, l’analyse des parties prenantes est étroitement liée avec la gestion des changements et la gestion des risques.

Des organisations et personnes de niveaux différents ont des motivations, des attentes et des intérêts différents. Le management projet contemporain considère non seulement les besoins du client et de l’organisation, mais regarde aussi la manière dont il impacte la société dans  son ensemble. Les considérations environnementales en sont un exemple classique.

Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

En général, une partie prenante est quelqu’un qui se servira, développera, ou aura un impact sur n’importe quel aspect de votre projet. Les parties prenantes peuvent être directes ou indirectes. Des parties prenantes directes sont les personnes (développeurs, managers, clients) dont les actions peuvent directement avoir un impact sur votre projet – ils sont impliqués dans le cycle de vie du projet, ou ont un impact sur le projet – ils utilisent le système ou le livrable que le projet met en place. Les parties prenantes Indirectes sont celles qui ont un peu de pouvoir politique pour influencer le projet ou ceux qui sont intéressés par ses résultats. Pour faire court : les parties prenantes sont ceux qui ont des intérêts dans le projet.

Identification des parties prenantes

L’identification et l’analyse des parties prenantes sont réalisées au mieux à l’aide des techniques de brainstorming. Ce processus est généralement effectué sous forme d’atelier, avec les représentants des participants clés du projet.

La première étape est de lister toutes les personnes et organisations qui vont probablement être affectées, positivement ou négativement, directement ou indirectement, par le projet.

Cela aide parfois d’utiliser des catégories et penser à tous les individus et sous-groupes dans cette catégorie. Des catégories fréquemment rencontrées incluent : Management, personnel, clients, médias, communauté, finance.

Par le processus de brainstorming, listez tous les noms des parties prenantes qui pourraient :

  • Être concernées de n’importe quelle façon par le projet
  • Avoir une position influente, ou
  • Être affectée par les problèmes auxquels s’attaquent le projet

Souvent l’équipe projet connaîtra intimement les parties prenantes et aura une bonne idée de leurs préoccupations. Dans d’autres cas – particulièrement si les parties prenantes sont distantes du projet – l’équipe devra rechercher des informations pour aider à évaluer les besoins de ces parties prenantes. Faire cette recherche est nécessaire.

Collecte d’informations

Il y a trois façons principales d’obtenir des informations sur les besoins des parties prenantes. Lesquelles utiliser dépend des ressources disponibles et de l’importance ou du niveau de la partie prenante. Il y a les enquêtes, les entretiens et les « focus group ».

Les enquêtes en ligne, par téléphone et courrier sont les méthodes de recherche les plus simples et les moins chères. Les enquêtes sont généralement les plus appropriées quand il y a beaucoup de parties prenantes (par exemple : tout le personnel) quand on connaît déjà nombre de préoccupations et vous avez besoin de connaître le sentiment général. Elles utilisent des questions fermées et à choix multiple et l’analyse statistique. Les enquêtes ont généralement un faible taux de réponse mais qui augmente avec le niveau d’intérêt des personnes dans le projet.

Les « focus group » consistent à réunir  un groupe représentatif de parties prenantes, à leur poser des questions et enregistrer les consensus et diverses vues. Les « focus group » peuvent être utilisés pour identifier les préoccupations qui sont ensuite entrées dans une enquête quantitative auprès des parties prenantes.

Les interviews sont les plus coûteux en temps et sont à réserver aux parties prenantes très puissantes. Le but est d’obtenir autant d’informations que possible de la partie prenante et ses avis sur le projet pour que les plans puissent être mis en place pour adresser leurs besoins ou utiliser leur support.

Une fois que le chef de projet a rassemblé des informations suffisantes sur les besoins des parties prenantes, il peut conduire une évaluation minutieuse des parties prenantes et planifier une stratégie de communication.

Évaluation de Parties prenantes

Une fois que vous avez une bonne liste de parties prenantes et vous savez ce qui les motive, vous pouvez prendre certaines décisions sur combien d’efforts allouer à traiter de leurs besoins. Cela dépend de leur niveau d’intérêt et leur capacité à influencer sur les résultats du projet.

La grille intérêt/pouvoir est un outil utile. Vous pouvez positionner chaque partie prenante ou groupe d’entre elles sur la grille et prendre les actions appropriées. Tracez une grille avec le pouvoir sur l’axe des Y (de faible à fort) et l’intérêt sur l’axe des X (de faible à fort). Divisez en quatre quadrants. Le quadrant en haut à gauche doit être maintenu satisfait, le supérieur droit doit être managé de près, celui en bas à gauche a besoin d’être contrôlé et en bas à droite  gardé informé.

La grille Intérêt-Pouvoir

Pour ceux dans les quadrants gauches et supérieurs (colorés en bleu), vous devez obtenir les réponses à quelques questions de base pour guider vos actions. Ces informations peuvent former la base d’un rapport vers la partie prenante. Ces questions sont :

  • Qu’est-ce qui fait de ces personnes des parties prenantes?
  • De quoi ont-elles besoin de l’équipe projet ?
  • En quoi l’équipe projet a-t-elle besoin d’eux ?
  • De quels sujets l’équipe projet doit-elle les mettre au courant ?
  • Quelles méthodes seraient les meilleures façons de les informer ?
  • À quelle fréquence doivent-ils être informés ?

Rapport sur les parties prenantes

Vous pouvez maintenant commencer à préparer votre rapport d’Analyse des Parties prenantes du Projet en utilisant toutes les informations que vous avez rassemblées afin de récapituler les centres d’intérêts des parties prenantes et proposer un plan d’action.

Pour des projets plus petits un tableau de synthèse est suffisant pour capturer les informations sur les parties prenantes. Préparer-vous un tableau avec les titres et contenus suivants :

  • Groupe de partie prenante – dénomination du groupe (par exemple : direction, communauté, utilisateurs)
  • Groupes spécifiques – Sous-groupes dans ceux-ci (par exemple : Équipe de direction, CIO(DSI), Ministre)
  • Principaux intérêts/problèmes – Récapituler quels sont les secteurs d’intérêt que vous avez appris de votre recherche. Quels sont les risques que pose chacun d’eux ?
  • Canaux de communication principaux – Lister les médias avec lesquels vous communiquerez avec chaque groupe (par exemple : réunions formelles, courrier électronique, rapports).
  • Fréquence – Établissez combien de fois vous communiquerez avec ce groupe (par exemple : quotidiennement, par semaine, par trimestre, Annonce Hoc).
Groupe Sous-Groupe Intérêt Risque Canaux de communication Fréquence
Direction Finance Contrôle des coûts Réticence au changement d’outils Réunions formelles Mensuelle
Direction CIO Nouvelle techno Acquisition de nouvelles compétences Email Hebdo
           

Communication avec les parties prenantes

Le produit fini d’une analyse des parties prenantes est un plan de communication qui est une partie du plan complet de projet.

Effort de communication, mode et fréquence dépendent du coût et du niveau d’influence de la partie prenante. Certains exigeront des nouvelles simples et peu fréquentes, d’autres exigeront des communications régulières, détaillées et fréquentes.

Les informations devront être sélectionnées pour communiquer efficacement les informer suffisamment des groupes de partie prenante différents. Les outils et canaux de communication peuvent inclure:

  • Rencontres Formelles - Avec les parties prenantes puissantes
  • Rencontres Informelles - Avec les personnes intéressées
  • Liste de diffusion - Disséminer des informations aux personnes sur l’avancement du projet
  • Lettres d’information – Par la liste de diffusion, envoyées par courrier électronique ou imprimées
  • Écrans d’information – Représentation visuelle de l’avancement du projet dans lieux publics
  • Site Web – Des mises à jour régulières d’informations sur le projet en « self-service »
  • Briefings individuels – Pour ceux qui ont plus d’intérêt et sont prêts à y assister
  • Tours et Démonstrations – Pour les personnes et organisations externes intéressées
  • Forums publics – Plus approprié quand il y a des parties prenantes communautaires
  • Communiqués de presse – Faire un rapport sur le passage de jalons significatifs du projet
  • Publicités et Envois par la poste – Journaux, magazines, panneaux d’affichage
  • Comité de Liaison – Les représentants de plus grands groupes. Diffuser les minutes.

Résumé

Un bon chef de projet reconnaît l’impact clé que peuvent avoir les parties prenantes tant à aider qu’à entraver la progression du projet. Une analyse minutieuse des parties prenantes et un plan de communication soigné maximiseront les chances du projet à délivrer les livrable à l’heure et dans le budget.

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quand le plan de projet est le problème

20 déc

When the Project Plan Is the Problem

http://www.pmhut.com/when-the-project-plan-is-the-problem par Michelle Symonds

Les chefs de projet les plus efficaces comprennent l’importance d’un plan de projet robuste avec des estimations raisonnables pour chaque activité. Donc un temps et un effort considérables entrent d’habitude dans la préparation du plan de projet. Il exige suffisamment de détails pour que chaque tâche puisse être assignée à la bonne personne ou à la bonne équipe et comprenne ce que l’on attend d’elle et quand. Il détaille les dépendances entre les tâches pour que les risques puissent être évalués à fond et il est une des composantes fondamentales d’un projet réussi.

Mais qu’arrive-t-il si le plan est fondamentalement défectueux ? Ou si les besoins changent tellement à mi-chemin pendant le projet que le plan devient dénué de sens ? Dans de telles circonstances, il peut en réalité devenir nuisible à la réussite du projet que de continuer à vouloir suivre le plan. Le PM et l’équipe projet doivent rester flexibles et adaptables dans leur approche du plan de projet. Coller rigidement à ce qui a été spécifié initialement échoue tout simplement à saisir la réalité de la plupart des projets.

Et s’il devient évident que le plan est défaillant, vous devez l’admettre et le modifier pour corriger les erreurs. Cela peut être une chose difficile à admettre, mais suivre aveuglément un plan que vous savez être faux ne mènera jamais à un bon résultat.

Des chefs de projet jeunes ou inexpérimentés peuvent ne pas être préparés à la quantité de flexibilité requise dans de vrais plans de projet et combien de changements seront exigés sur le plan pendant le déroulement du projet. Les chefs de projet plus expérimentés sauront que c’est typique de la plupart sinon de tous les projets complexes.

Les changements dans des projets peuvent survenir pour une variété de raisons :

  • le départ de personnel critique,
  • le changement de priorités business,
  • les besoins deviennent plus clairs comme le projet progresse,
  • l’objectif fonctionnel peut simplement changer à cause du marché concurrentiel.

Les changements peuvent provenir de facteurs internes à l’organisation ou de facteurs externes concernant des fournisseurs ou des services externalisés, mais, indépendamment des raisons, c’est par l’expérience de manager beaucoup de projets complexes que vous apprendrez que le changement est une partie normale de chaque activité et de chaque projet.

Les meilleurs chefs de projet emploient des plans de projet comme le point de départ dans lequel seront intégrés plus d’informations et de détails par les membres de l’équipe travaillant sur chacune des tâches individuelles, par la réévaluation des ressources du projet comme le projet progresse et par les revues des besoins du client et de l’objectif ultime. Il est donc indispensable de savoir comment contrôler le statut des projets et des ressources et comment obtenir un retour d’information significatif des membres de l’équipe et des utilisateurs finaux.

Toute personne impliquée dans un projet qui croit qu’un plan de projet peut être mis en place au début du projet et simplement mené à terme pour atteindre un résultat réussi est inexpérimenté ou bien a travaillé seulement sur des projets très simples.

Donc, il est important de reconnaître qu’un projet en échec n’est pas celui qui dévie du plan de projet ou de l’échéancier (ni même du budget) mais celui qui échoue à délivrer ce dont le client a besoin ou veut.

Changer un plan pour délivrer ce qui est exigé est simplement une étape sur le chemin d’un projet réussi et devrait toujours être vu comme tel. Il est essentiel que chacun qui est impliqué dans le projet soit conscient dès le début que le plan va probablement changer d’ici quelque temps mais qu’il est aussi important de suivre le plan actuel. C’est un difficile numéro d’équilibriste que de convaincre les parties prenantes de la véracité du plan au départ tout en les préparant au fait qu’il pourrait changer. Pas étonnant que tant de personnes essayent de faire avec un plan peu convenable plutôt que d’admettre qu’il a besoin d’une mise à jour, mais, néanmoins, c’est ce que vous devez faire pour réussir.

Un plan de projet créera seulement un problème si le chef de projet (ou quelqu’un d’autre impliqué dans le projet) refuse de le changer pour tenir compte des changements qui se produisent pendant la durée de vie du projet. Quand vous considérez que beaucoup de projets ont une durée de plusieurs années, il est peu réaliste de s’attendre à ce que le plan reste inchangé.

Bien trop souvent, sur les projets en échec, on s’efforce de déterminer pourquoi le projet dévie du plan et comment le remettre en piste au lieu de regarder comment l’objectif final pourrait tout de même être atteint. Cela peut être difficile, particulièrement quand le plan original faisait partie de la justification du projet, ce n’est pas impossible si vous vous concentrez sur ce qu’était l’objectif fonctionnel original. En fait beaucoup de méthodologies formelles de management de projet se concentrent sur l’objectif fonctionnel comme étant le facteur majeur dans les projets réussis.

Les chefs de projet peuvent souvent apprendre de projets précédents et se préparer pour le projet suivant en notant les différences entre l’échéancier attendu, le budget… et les données réelles. L’application des leçons apprises au projet suivant aidera dans la gestion des attentes de ceux impliqués et améliorera les résultats de chaque projet suivant, voilà pourquoi les chefs de projet les meilleurs sont souvent les plus expérimentés. Mais, pour le moins expérimenté, il y a des cours avec des méthodologies reconnues comme PRINCE2, la Certification PMP et APM PQ qui enseigneront nombre de techniques éprouvées par des chefs de projet qui ont dû apprendre de la manière la plus difficile.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !

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