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3 façons de se remettre d’une bévue

10 fév

3 Ways to Recover from a Blunder

http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=091411

Au bout du compte, tout leader aura à présenter ses excuses pour une erreur.

Voici trois étapes à entreprendre quand votre tour viendra :

1. Admettez l’erreur. Reconnaître son erreur accélère le processus de récupération. Alors qu’il est tentant de se soustraire à la responsabilité ou de s’échapper, cela empire seulement les choses.

Ventura

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2. Essayez de rire de vous-même. Si c’est approprié, allez-y. L’auto dérisions donne aux autres la permission de faire de même. Après tout, personne ne veut de leaders qui se prennent trop au sérieux.

3. Recadrez la discussion. Les personnes voudront parler de l’erreur à tout jamais. Rendez justice à votre bourde, mais recentrez la conversation sur ce qui importe le plus : aller de l’avant.

la reconnaissance pour de vrai

30 jan

Recognition For Real

article original de Pam Stanton

Il y a pas mal d’intérêt de pure forme donné à la reconnaissance d’équipe, mais trop souvent c’est mal fait, ou pas fait du tout, à la fin d’un projet.
La reconnaissance peut prendre beaucoup de formes que je classifie généralement en trois catégories : Visibilité, Récompense et Opportunité professionnelle.

reconnaitre remercier féliciter1.    Visibilité. Le manager de chaque personne qui travaille sur votre équipe projet a besoin de savoir quelles contributions spécifiques ont été faites. Trouvez une façon de fournir votre apport aux évaluations de performance et de planification de succession. Trop souvent, le travail de projet est oublié quand une personne est évaluée sur sa performance annuelle. Le leadership senior devrait aussi entendre les noms et accomplissements des personnes impliquées. C’est à vous, en tant que leader de projet, de vous assurer que cela se produit. Vous pouvez avoir à fournir des évaluations écrites formelles pour chaque membre de l’équipe, ou bien la culture de votre société peut être davantage basée sur l’oral. Peut-être pouvez-vous soumettre un article pour la lettre d’information de la société, nommant les membres de l’équipe. Indépendamment des moyens, vous devez absolument le faire pour vos équipiers.

2.    Récompense. Utilisez les programmes de reconnaissance formels de votre organisation pour fournir une récompense financière ou autre quand cela est mérité. Cela peut être très consommateur de temps pour une grande équipe, mais cela importe vraiment. Vous pouvez devoir négocier avec le RH et la Finance pour rationaliser le processus de nominations si vous avez un groupe important de personnes. L’obtention de ces approbations peut ressembler au parcours du combattant, mais collez-vous y. Vous le devez à l’équipe et cela est vraiment important.

3.    Opportunité professionnelle. Il peut y avoir les membres de l’équipe qui ont pris sur des rôles “étendus” pour démontrer ou développer de nouvelles compétences. Assurez-vous que leur management connaît leurs efforts et succès. Passez le mot qu’untel qui est Analyste de Données possède aussi un incroyable talent de communicateur. Aidez vos membres de l’équipe à étendre leur réseau s’ils cherchent une nouvelle opportunité qui saura utiliser leurs compétences. Plusieurs fois, j’ai donné aux gens l’occasion de faire quelque chose “de différent” sur un projet, parce qu’ils l’ont demandé ou parce que j’ai vu briller une étincelle dans leur prunelle. Ensuite, je les ai aidés à trouver par le réseau un rôle nouveau ou étendu qui met à profit ces compétences. En aidant les individus à se développer, vous construisez le pool de talents de votre organisation, en plus de renforcer vos liens avec les personnes. Qui plus est, ces individus iront jusqu’au bout du monde pour vous aider sur votre prochain projet. Et Il y a Toujours un Projet Suivant.

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comment faciliter les choix de vos clients ?

25 jan

Voici une vidéo qui présente les résultats de plusieurs études menées sur ce sujet. Pour rappel, le problème du choix et des décisions a été abordé précédemment dans les billets suivants:

Selon Sheena Iyengar, il faut appliquer les 4 Cs:

  1. Couper : Réduire le nombre d’options réduit les coûts et augmente le chiffre d’affaire
  2. Clarifier: être claire sur le conséquences du choix, concrétiser les options
  3. Catégoriser: Arranger les choix en catégories qui aient du sens pour les acheteurs (et non pas centrées sur le vendeur)
  4. Conditionner pour la Complexité: Préparer le terrain pour les choix complexes que votre client devra faire lors de son achat.

Gary Hamel réinvente le management pour le 21ème siècle

4 jan

Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs  compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.

En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.

Cette vidéo est un extrait des “University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series”.

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créer un chemin de moindre résistance

3 jan

Creating a Path of Least Resistance par Pam Stanton

http://www.pmhut.com/creating-a-path-of-least-resistance

Les chefs de projet font face à un difficile défi de leadership. Typiquement les personnes assignées à votre équipe projet ne vous reportent pas directement et votre projet est seulement l’un de ceux qu’ils font en parallèle. Il peut s’avérer difficile de les faire se concentrer sur votre projet – pour vous communiquer des mises à jour de statut régulières, participer à des réunions, et cetera.

la motivationEn tant que Chef de projet, vous devez aller puiser profondément dans votre trousse à outils pour trouver des façons d’exercer votre influence sans autorité. Bien sûr, utiliser des incitateurs de motivations peut aider – tant que vous avez quelque chose à offrir. Généralement, un Chef de projet n’aura pas de super récompense à accorder pour avoir soumis une métrique de tableau de bord dans les temps. Et ensuite il y a la diabolique jumelle de l’incitateur de motivation, l‘approche “punitive”, où quelque chose de mal se produit si quelqu’un échoue. Vous n’avez pas probablement ce pouvoir non plus et le renforcement négatif fonctionne seulement à très petites doses et en dernier ressort.

Il y a une autre option. Vous pouvez créer un Chemin de Moindre Résistance pour que votre équipe produise.

  • Supprimez autant d’obstacles et d’embêtements que possible.
  • Rendez facile pour l’équipe de satisfaire votre demande.
  • Donnez une option alternative qui soit aussi attractive que possible.

Par exemple, si vous voulez des mises à jour de statut hebdomadaires, fournissez un modèle vraiment simple qui soit accessible en central pour que les membres de l’équipe le remplissent. Envoyez alors un mail de relance une fois par semaine avec un lien vers le modèle. S’ils fournissent déjà le statut de projet dans un autre format (disons, à leur propre chef) envisagez alors d’accepter ce format au lieu du votre.

Vous pouvez trouver les chemins de moindre résistance en demandant ou observant ce qui empêche des membres de l’équipe de répondre à vos requêtes.

Disons que vous ne receviez pas les chiffres budgétaires que vous avez demandés.

En vérifiant autour de vous, vous découvrez que les gens doivent rencontrer une représentante de la finance avant qu’ils ne puissent vous donner les chiffres… et planifier des réunions avec l’équipe finance demande beaucoup d’effort. Peut-être, pourriez-vous prévoir qu’une personne de Finance soit disponible pendant un jour entier et faire venir un à un les membres de l’équipe qui ont besoin de la rencontrer. Ou vous pourriez planifier une réunion quotidienne « session ouverte avec la  Finance » avec cette représentante chaque jour à 15h00 pendant une semaine, où les membres de l’équipe peuvent passer la voir.

Disons que vous deviez éliminez les confettis…

Ventura

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Il m’est arrivé de manager les infrastructures d’une petite organisation à but non lucratif du temps où tout était imprimé sur papier. Beaucoup de personnes utilisaient le perforateur manuel dans la pièce du courrier. Ces petits cercles de papier finissaient sur le plancher et suivaient ensuite partout dans le bureau. Le service de nettoyage venait seulement les week-ends, donc, d’ici au vendredi l’endroit semblait vraiment miteux. Notre Président était un perfectionniste qui se serait extrêmement mis en colère à voir “des confettis” partout. Mon premier pas fut d’afficher un panneau demandant aux gens de balayer leur désordre. Rien n’a changé parce que traverser le hall jusqu’au placard à balai prenait du temps et de l’énergie de quelqu’un déjà dans l’urgence. Mais quand j’ai fixé un aspirateur rechargeable sur le mur directement à côté du perforateur, presque 100 % des confettis ont été nettoyés. Voilà! Un chemin de moindre résistance était créé et une leçon apprise.

Cherchez les façons dont vous pouvez créer des chemins de moindre résistance pour votre équipe projet et vous découvrirez combien cela peut faire de différence.

chefs de projet, créez votre tribu

21 déc

Les chefs de projet sont souvent en première ligne pour conduire le changement. Ce changement est même selon Prince2 l’une des caractéristiques fondamentales qui différencient les projets des tâches opérationnelles.

Seth Godin, dans cette intervention donnée lors de TED 2009, soutient qu’Internet mis fin au marketing de masse et a ressuscité une entité sociale humaine du passé lointain : les tribus.

En se fondant sur des idées et des valeurs partagées, les tribus donnent à des gens ordinaires le pouvoir de mener à bien de grands changements. Il nous recommande donc vivement de suivre cette voie.

Je pense que cette recommandation s’applique plutôt bien au chef de projet qui va devoir fédérer les individus dans son équipe sur un objectif précis avec des valeurs partagées afin de leur donner envie de le suivre. Il lui faut également convaincre les parties prenantes et obtenir l’adhésion de tous et de chacun.

Alors, créez votre tribu de projet et rejoignez la tribu DantotsuPM, celle des chefs de projet français qui cherchent sans cesse améliorer leurs compétences et découvrir de nouvelles pratiques !

la Génération Y et l’entreprise : changement de cap ! un billet de Marie-Hélène Raynaud

14 déc

MH Raynaud

Lors du dernier forum en date de PMI France-Sud à Sophia Antipolis, j’ai pu apprécier les réflexions de Marie-Hélène sur la cohabitation des générations au sein de l’entreprise: Seniors, Génération X, Gen Y et bientôt Z s’y côtoient avec plus ou moins de réussite dans leurs rapports tant leurs valeurs peuvent être différentes.

Marie-Hélène Raynaud, Evolution Management Int’l Consulting, est spécialiste en communication et en marketing international. Marie-Hélène a plus de 20 ans d’expérience en management opérationnel et en tant que dirigeante d’équipes multiculturelles au sein d’une multinationale. Elle est  formatrice en approche différenciée du management, de la communication et de la performance en Ressources Humaines. Master coach certifiée, elle accompagne les managers et les équipes dans leur développement personnel et leur performance professionnelle. Elle a siégé pendant 7 années au Comité de Direction International de Texas Instruments.

Difficultés à  attirer les candidats, projets retardés, flux de communication en rupture,  turnover hors contrôle…

…ces dénominateurs communs  s’installent durablement depuis quelques années au sein des entreprises  sans que celles-ci parviennent pour autant à mettre un nom sur ces symptômes et sur les problèmes qui en découlent. La réponse : l’intergénérationnel.

Le monde de l’entreprise est en constante évolution et les défis qui se présentent évoluent, eux-aussi. Depuis la phase de recrutement et d’intégration de la génération junior, aussi appelée Génération Y,  jusqu’aux techniques spécifiques de communication, de management et de fidélisation, il s’agit de faire cohabiter les Y avec les générations Seniors et X aux typologies très différentes.

Les équipes devant travailler de plus en plus en mode transverse, en mode projet et en réseau, la gestion de l’intergénérationnel est devenue un sujet central  lorsqu’il s’agit de mesurer la performance de l’entreprise.  Mais fait nouveau, l’enjeu ne se situe plus dans la gestion des employés par tranches d’âges  mais dans l’intégration de la Génération Y en tant que diversité culturelle et dans la compréhension de son impact sur les stratégies de développement.

La Génération Y change la donne dans les entreprises et met en échec les techniques et les outils classiques  de motivation de management ou encore de communication car les questionnements qu’elle engendre relèvent d’une adaptation à un autre schéma de pensée et par la même à un autre mode de fonctionnement.

Il apparaît donc comme essentiel  d’appréhender le  modus operandi de chacune des générations et de mettre en place les techniques d’ajustement et les leviers d’actions permettant de les faire cohabiter et coopérer au quotidien.

Former les managers à la gestion de l’intergénérationnel est un des axes clés de succès dans la coopération des générations et s’inscrit comme partie intégrante de la stratégie d’amélioration continue de l’entreprise.

l’art de poser des questions

13 déc

The Art of Asking Questions

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/08/the-art-of-asking-questions.html par Ron Ashkenas

À quel point posez-vous bien les questions?

Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas “la capacité à poser des questions” dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de  formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.

Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.

Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.

Il y a trois secteurs où l’amélioration du “questionnement” peut renforcer l’efficacité managériale…

…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.

  • D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
  • La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
  • Finalement, pratiquez poser des questions à propos de  l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
Ventura

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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.

Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?

êtes-vous un Leader Intentionnel ?

21 nov

Are You an Intentional Leader?

http://www.pmhut.com/are-you-an-intentional-leader

Par Ben Snyder, PDG de Systemation

La plupart des leaders y répondraient par un solide “oui”. Ils jugent leur niveau de réflexion, d’analyse et de réponse à n’importe quelle situation donnée est minutieux, délibéré et déterminé. Mais, si vous envoyez une évaluation 360° à leurs collaborateurs, les réponses pourraient raconter une autre histoire. Indépendamment de comment les leaders intentionnels se voient, ce sont leurs collaborateurs qui les connaissent vraiment.

La façon dont les personnes engagent avec vous sur le lieu de travail est basée sur leur perception de vos intentions. Les gens travaillant dans des organisations avec des leaders involontaires sont cyniques sur pourquoi leurs leaders veulent que quelque chose soit fait. La complétion n’est pas valorisée dans l’organisation et la qualité du travail en souffre en conséquence. La négativité et l’évitement règnent sur l’environnement de travail.

À l’inverse, des leaders intentionnels ont beaucoup de crédibilité liée “à pourquoi” ils veulent que quelque chose soit fait et si cela en vaut la peine. Le travail dans ce type d’organisation est achevé conformément à votre demande et ses résultats intentionnels sont évidents. L’environnement de travail est positif et engageant.

L’intentionnalité est à propos du temps et de l’effort. Cela signifie apprendre ce que vous avez besoin de connaître pour tracer une bonne direction, prendre une décision, ou agir. Cela signifie aussi être conscient du volume et de la vitesse de travail dans vos organisations qui sont liées à d’autres priorités, ainsi que savoir tenir bon et suivre les choses jusqu’à la fin.

Être intentionnel n’est pas une chose vraie ou fausse; c’est un continuum.

Votre intentionnalité varie comme votre comportement varie pendant des efforts différents, comme :

Effort Fenêtre de temps
Requêtes Jours
Projets Mois
Initiatives 1-3 Années
Stratégies 3-5 Années

Il est beaucoup plus facile pour un leader d’être intentionnel sur les requêtes avec leurs collaborateurs parce qu’elles demandent seulement quelques jours pour les initier, les contrôler et les compléter. Le temps et l’effort impliqués sont minimes. Être intentionnel dans la stratégie, cependant, est beaucoup plus difficile car le temps et l’effort pour apprendre ce que vous avez besoin de savoir pour tracer un bon chemin, être conscient du volume et de la vitesse de travail et rester en piste demandent beaucoup plus. Ainsi, un leader peut être plus intentionnel quand les calendriers sont plus courts et finir par l’être bien moins quand ils sont plus longs.

Comme exposé plus tôt, la meilleure façon d’identifier combien vous êtes intentionnel en tant que leader est d’observer comment les collaborateurs engagent avec vous pour travailler. Regardons chaque contexte de durée et les signaux que vos collaborateurs peuvent vous donner pour indiquer si vraiment vous êtes perçus comme intentionnel.

Requêtes

  • mentirNon intentionnel : plus vos collaborateurs mettent de temps entre votre requête et sa réalisation, plus grande sera la chance que vous oublierez. Ils peuvent vous répondre quand vous leur rappelez la requête qu’ils allaient la faire mais en réalité ils vous éviteront jusqu’à ce que vous l’oubliiez.
  • Intentionnel : Les collaborateurs terminent la requête ou vous disent qu’ils le feront pour une certaine date sans que vous ayez besoin de la leur rappeler.

Projets

  • Non intentionnel : Les retards de projet sont mesurés en demi-siècle, comme les matières radioactives. Les livrables finaux sont achevés au petit bonheur la chance sans attention portée aux détails. Les collaborateurs veulent juste liquider le projet et passer à autre chose.
  • Intentionnel : Un statut régulier est fourni par les collaborateurs et passé en revue avec eux. Il y a beaucoup d’attention payée au livrable final pour s’assurer qu’il fasse mouche.

Initiatives

  • Non intentionnel : Les initiatives ressemblent aux gaz. Dans le bon environnement, elles prennent une forme liquide que les collaborateurs peuvent saisir, mais, sans attention, elles deviennent vapeur et disparaissent dans l’air, pour disparaître à jamais sans donner de nouvelles. Les collaborateurs montrent de l’excitation au début, mais se détournent dès que l’on y paye plus attention.
  • Intentionnel : Peu importe combien de temps dure l’initiative, les collaborateurs peuvent clairement articuler la future situation désirée et ses bénéfices pour l’organisation. Les collaborateurs aiment regarder derrière eux et voir la transformation et l’évolution grâce à leurs efforts collectifs.

Stratégies

  • Non intentionnel : Celles-ci n’existent pas et ne sont jamais discutées par les collaborateurs de l’organisation. La vie au travail est une série d’événements non connectés qui doivent être effectués sans but plus élevé.
  • Intentionnel : Il est difficile pour les collaborateurs de totalement se connecter avec une stratégie. Cela peut être trop vaste ou sophistiqué, mais quand elle est amenée par le leader à maintes reprises, les collaborateurs commencent lentement à se connecter avec elle.
Ventura

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Être intentionnel demande focus, discipline et constance. Tout le monde n’a pas ces traits de caractère et en conséquence, a du mal à être intentionnel. Si vous êtes dans cette situation, essayez de vous associer avec une personne pair dans votre société et utilisez ses forces dans ce secteur pour vous aider à compenser vos faiblesses. Cela ne nécessite pas d’être ensemble tous les jours; une aide sur une base mensuelle peut déjà aider énormément. Aussi, évitez de devenir trop occupé et débordé; c’est un prédateur naturel de l’intentionnalité.

Si vous vous sentez prêts à prendre le risque et à recevoir un retour d’information direct, créez une feuille d’évaluation à partir de ce texte et demandez à vos collaborateurs de vous évaluer sur une échelle pour chaque fenêtre de temps. Ce retour d’information peut endommager un peu votre amour propre mais vos collaborateurs seront heureux que vous ayez demandé et seront prêts à vous aider davantage à l’avenir.

rester en ligne : Donner des Objectifs de Projet qui fonctionnent

17 nov

Staying on Track: Setting Project Objectives that Work

http://www.pmhut.com/staying-on-track-setting-project-objectives-that-work par Jennifer Kentmere

Que produira votre projet? Quels sont ses objectifs ou livrables ?

Si vous êtes clairs dès le début sur ce que votre projet va réaliser, vous allez non seulement plus probablement le réaliser, mais aussi faire économiser du temps dans le long terme. Beaucoup de projets s’embourbent dans des détails inutiles ou partent sur des tangentes consommatrices de temps. Avoir des objectifs clairs dès le départ vous aidera à rester en ligne comme le projet progresse.

Vous verrez aussi combien la configuration d’objectifs mesurables et bien définis bénéficie aussi à votre activité.

Des objectifs flous ne réalisent rien

Vos objectifs devraient être agréés avec votre client, mais assurez-vous que vous êtes les deux clairs sur ce qu’ils sont depuis le début. À se rappeler:

  • Quand vous mettez en place vos objectifs de projet vous devez être spécifiques.
  • Donnez des valeurs, si approprié.
  • Assurez-vous que vos objectifs sont mesurables (voir ci-dessous).
  • Donnez des paramètres de temps de jeu pour avoir des délais clairs pour travailler sur chaque étape.
  • Chaque objectif devrait pouvoir être décrit avec concision. Si vous ne pouvez pas le définir dans une brève déclaration alors c’est probablement trop vague et ouvert à interprétation.

cliquez sur cette image pour voir un billet d'explication

Définir des objectifs que vous pouvez mesurer

Pour chaque objectif que vous définissez, exprimez comment vous mesurerez son succès. Par exemple, si vous concevez un nouveau site Web pour une société, vous pouvez mesurer combien de visites il aura. Si l’objectif est d’augmenter le trafic du site web de la société, agréez une cible avec eux, disons une augmentation de 2 %. Soyez spécifique, ne dites pas « environ 10 à 30 % » car chacun aurait une interprétation différente de ce que cela signifie.

Si vous avez des objectifs multiples, donnez des cibles pour chacun. Par exemple, en sus du trafic augmentant globalement de 20%, vous pouvez aussi vouloir augmenter le trafic à l’extérieur des États-Unis de 15% et des visites répétées de 30%.

Définir des objectifs est bon pour votre business

En tant que travailleur indépendant, avoir des objectifs facilement mesurables est bon pour votre activité aussi. Quand vous essayez d’attirer de nouveaux clients vous pouvez utiliser ces cibles pour démontrer vos propres réalisations antérieures. Par exemple, si vous pouvez montrer que vos sites Web délivrent de manière consistante une augmentation de 20% du trafic internet, c’est beaucoup plus utile pour un nouveau client que de savoir simplement que vous avez de l’expérience dans la conception sur le Web. Ils veulent savoir ce que votre capacité de conception sur le Web fera pour eux.

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