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Setting Stretch Goals… and Avoiding SNAP Goals par James Grinnell

http://www.pmhut.com/setting-stretch-goals-and-avoiding-snap-goals

Jetez un coup d’œil rapide à quelques livres populaires sur le leadership et vous y rencontrerez des exhortations à donner des objectifs extrêmement élevés puis vous mettre en retrait et observer vos équipes remuer ciel et terre pour les atteindre. De nombreuses recherches tant au niveau de l’individu qu’organisationnel ont démontré la corrélation positive entre la difficulté de l’objectif et la performance atteinte. Cela étant dit, donner des objectifs difficiles est plus compliqué que d’exprimer des attentes qui dépassent l’entendement.

Le raisonnement sous-jacent en faveur des objectifs difficiles est que les personnes ont un désir inné d’être mises au défi et qu’elles redoubleront leurs efforts quand elles seront confrontées à un objectif apparemment inaccessible. De tels buts débloquent les mentalités de statu quo et forcent les gens à repenser à comment ils parviennent à réaliser les choses (c’est-à-dire, ils promeuvent la résolution créative de problèmes). Les objectifs difficiles peuvent générer une passion et un enthousiasme à leur mesure en donnant aux individus la vision d’un état futur désiré. Au final, les objectifs difficiles peuvent galvaniser les efforts collectifs car le défi fournit un focus autour duquel  les gens vont se rallier.

L’expert en motivation Steve Kerr dit la chose suivante sur les objectifs difficiles : “… si bien fait, un objectif difficile… fait que vos équipes se conduisent de façons qu’elles n’auraient jamais imaginées possible. C’est un objectif que, par définition, vous ne savez pas comment atteindre … les objectifs difficiles sont un stimulant artificiel pour trouver des façons de travailler plus efficacement. Ils vous forcent à penser hors des normes.”

Mais, comme avec n’importe toute technique de management, elle doit être menée avec attention. D’une part, donner le degré approprié de difficulté tient plus de l’art que de la science et le rater peut causer d’immenses dégâts. Comme Kerr le détaille : “en général, je pense qu’il est nécessaire que l’objectif difficile soit vu comme réalisable. Mais vous marchez un fil… si vous donnez un objectif hors de portée, vous devenez un objet de raillerie ou de crainte. Vous pouvez offrir aux gens toute somme d’argent pour voler autour de la pièce, mais ils ne pourront toujours pas le faire. “

Quand les attentes sont placées trop haut, les objectifs difficiles peuvent devenir ce que j’appelle des objectifs SNAP (Simplement Non Atteignables Point final !). Considérez ce numéro d’équilibriste comme similaire à l’étirement d’un élastique entre votre main et un objet fixe (comme un crochet). Plus vous tendez la bande, plus la tension tire votre main en arrière vers l’objet fixe. Mais, tendez l’élastique trop loin et … SNAP ! Au travail, des objectifs SNAP produisent les conséquences négatives suivantes :

• Les collaborateurs peuvent jeter l’éponge sans même essayer
• Des raccourcis et actions contraires à la morale peuvent être entrepris pour atteindre le but
• Une prise de risques accrue pourrait mener une mentalité “mettant à risque la société”
• L’attention peut être concentrée de manière étriquée sur l’objectif, au détriment d’autres activités à forte valeur ajoutée
• Un stress accru sur le lieu de travail causant un plus fort taux d’absentéisme et de démissions
• Les relations entre les collaborateurs peuvent devenir toxiques

La découverte du point de basculement où les objectifs difficiles deviennent des objectifs SNAP est imprécise et élusive. En fin de compte, le degré auquel les objectifs peuvent être tendus de manière constructive est une fonction de comment le processus d’atteinte des objectifs est managé. Voici quelques suggestions pour empêcher les objectifs difficiles de devenir des objectifs SNAP :

• Offrez des occasions suffisantes aux collaborateurs de participer à la configuration d’objectifs difficiles
• Articulez à une vision irrésistible de ce à quoi les choses ressembleront quand le but sera atteint
• Positionnez soigneusement le but comme un défi à atteindre en opposition à une menace à éviter
• Mettez en place un coaching régulier pour que les collaborateurs se sentent supportés
• Supprimez obstacles/barrières à l’atteinte de cet objectif
• Transmettez votre confiance en votre collaborateur ou la capacité de l’équipe à atteindre le but
• Fournissez la formation et le développement pour assurer que les collaborateurs ont les compétences et les capacités de fonctionner à un plus haut niveau de performance
• Encouragez les collaborateurs à embrasser la flexibilité et les nouvelles façons d’approcher la résolution de problèmes
• Générez l’excitation en célébrant des jalons intermédiaires en chemin
• Fournissez un retour d’information constructif suffisant et évitez de punir les personnes qui ne parviendraient pas à atteindre l’objectif

Ce qui précède ne devrait en aucune manière, ni forme  être considéré comme un argument contre l’établissement d’objectifs difficiles à atteindre.

Si utilisé correctement, les objectifs difficiles présentent un scénario gagnant-gagnant pour l’individu aussi bien que pour l’organisation. Mais, définir des objectifs difficiles doit être fait avec soin et le leader doit être investi dans le soutien de ses rapports directs dans le processus d’atteinte des objectifs. Kerr offre l’avertissement suivant : “la plupart des organisations n’ont pas d’indicateur sur la façon de manager les objectifs difficiles. Il est populaire aujourd’hui dans les sociétés de demander à ses équipes de doubler les ventes ou diviser sa vitesse de mise sur le marché par trois. Mais ensuite, ils ne fournissent pas à leurs personnels la connaissance, les outils et les moyens d’atteindre de tels buts ambitieux. En général, nous reconnaissons tous que nous obtenons davantage de production en mettant davantage en entrée, mais maintenant l’entreprise semble essayer d’obtenir plus de production seulement en exigeant de produire davantage. “

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Voici un premier aperçu vidéo de ce qu’est le “Servant Leadership”, traduit dans ce billet par leadership-serviteur, avant de décrire plus précisément cette philosophie de management et d’en exposer les bénéfices.

The Emerging Servant Leadership Paradigm

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Par James Grinnell

Avec le meilleur leader au-dessus d’eux,
Les gens savent à peine qu’il existe.
Le meilleur leader parle peu.
Il ne parle jamais négligemment.
Il œuvre sans intérêt personnel
Et ne laisse aucune trace.
Quand tout est fini, les gens disent,
“Nous l’avons fait par nous-mêmes.” – Tao Te Ching

Selon la citation du philosophe antique chinois Lao Tzu ci-dessus, les leaders les plus révérés travaillent dans une position d’humilité et de service aux autres. Ils fonctionnent depuis la périphérie, créant tranquillement un environnement où ceux qu’ils dirigent prennent la responsabilité de leur destin collectif. L’excellent leader en réalité ne dirige personne ! Bien que désuet, ce sentiment vieux de 2500 ans de Lao Tzu est clairement mal assorti au milieu du travail du vingt et unième siècle. Ou peut-être pas ?

En 1970, Robert Greenleaf a inversé le modèle de leadership de commande-et-contrôle dominant quand il a soutenu sa structure de leadership-serviteur. La prémisse de Greenleaf était simplement: « les leaders dirigent le mieux quand ils adoptent une mentalité de serviteur ». Ce que cela signifie en pratique est que le leader met de côté son ego pour se concentrer sur nouer de véritables relations et cultiver un environnement où ses subordonnés directs prospèrent. Son focus sur les autres crée une communauté là où une collection d’individus existait auparavant. Selon Greenleaf, le test décisif du leadership-serviteur est la chose suivante : “Est-ce que ceux qui sont servis grandissent en tant que personnes. Deviennent-ils, en étant servis, plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes, et plus probablement à même de devenir eux-mêmes des serviteurs ?”

Après la mort de Greenleaf en 1990, son protégé Larry Spears a pris la relève de soutenir le leadership-serviteur. Une de ses nombreuses contributions à la compréhension du leadership-serviteur était la délinéation des caractéristiques du leadership-serviteur. Selon Spears, de tels leaders font preuve des dix comportements suivants :

1. Écoute. Bien trop souvent les leaders sont considérés comme des experts et dans ce cas les communications ont tendance à suivre la voie descendante. Le leader-serviteur reconnaît que l’engagement est amélioré quand on permet aux personnes d’apporter leurs idées et influence. Donc, ils gardent toujours à l’esprit qu’ils ont deux oreilles et une bouche, qu’ils utilisent selon cette proportion. Les leaders-serviteurs apprécient que l’écoute est une passerelle pour obtenir des informations et construire de la compréhension avec d’autres. Ils reconnaissent aussi que l’écoute silencieuse mais attentive confirme l’importance de l’autre. Les leaders-serviteurs comprennent qu’il y a souvent plus de puissance dans leur silence que dans leurs mots. Ils apprécient aussi que l’écoute est plus que l’audition, elle inclut la capacité de lire comment un message est délivré et d’entendre ce qui n’est pas exprimé. Comme Peter Drucker l’a dit une fois : « ”la chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’est pas dit ».

Larry Spears, http://www.spearscenter.org/

2. Empathie. Les leaders-serviteurs dépensent beaucoup d’efforts à comprendre et reconnaître les perspectives des autres. Ils donnent leur meilleur pour parvenir à des solutions collectives qui embrassent les objectifs et aspirations de chaque s individu. Le but de l’empathie est de trouver la connexion entre les désirs et les aspirations individuelles et le collectif. Gardez à l’esprit qu’il y a une différence entre l’empathie et la sympathie. L’empathie signifie que l’on est profondément informé de la perspective de l’autre. La sympathie au contraire suggère une affinité avec la perspective de l’autre ou un jugement de valeur. La raison pour laquelle cette distinction est importante est que les leaders peuvent (et devraient) être toujours ouverts à autrui, mais il ne serait pas être avisé qu’ils soient compatissants. Dit différemment, les leaders-serviteurs devraient toujours chercher à comprendre d’où vient chacun de leurs rapports directs, mais cela ne signifie pas qu’ils devraient toujours être d’accord ou consentir à ces perspectives. Comme Spears l’a exprimé : « on assume les bonnes intentions des collaborateurs et des collègues et ne les rejette pas en tant que personnes, même quand on peut être forcé de refuser d’accepter certains comportements ou performances.”

3. Guérison. Henry Ford se lamentait que bien qu’il n’ait eu besoin seulement que des services des mains de ses collaborateurs, il devait malheureusement embaucher la personne entière. A l’opposé, le leader-serviteur reconnaît que les collaborateurs apportent tout leur “moi” sur le lieu de travail et souvent cela inclut une partie personnelle qui peut avoir un impact négatif sur leur travail. Alors qu’il est inopportun pour un leader de remplir le rôle de confident ou de médecin, les leaders-serviteurs reconnaissent que le travail peut être un forum où les individus élèvent leurs vies. Comme Spears en a donné des détails : « Beaucoup de personnes ont des esprits brisés et ont souffert d’une variété de maux émotionnels. Bien que ce soit une partie de l’être humain, les leaders-serviteurs reconnaissent qu’ils ont une opportunité d’aider tous ceux avec qui ils entrent en contact.”

Daniel Goleman à Davos

4. Conscience. On ne peut pas efficacement être utile à d’autres s’ils ne se comprennent pas d’abord entièrement eux-mêmes. En témoignant de la place pivot de la prise de conscience de soi-même, Daniel Goleman, le psychologue de Harvard, dit la chose suivante dans un entretien avec Forbes : « La capacité de se manager soi-même, avoir la conscience de soi-même et s’autoréguler, est la base même de manager les autres, de beaucoup de façons. Par exemple, la science a appris que si vous faites la sourde oreille à vos propres émotions, vous aurez du mal à la lire dans d’autres personnes. Et si vous ne pouvez pas régler avec précision vos propres actions, vous empêchant vous-même d’exploser ou tomber en morceaux, vous donnant des directions positives – vous serez mauvais dans le management des personnes avec lesquelles vous traitez. Les meilleurs leaders sont d’abord des champions à se diriger eux-mêmes.”

5. Persuasion. Les leaders-serviteurs évitent d’utiliser l’autorité formelle pour diriger les comportements. Au lieu de cela, ils utilisent l’écoute, l’empathie et la prise de conscience de soi-même pour construire un environnement de découverte mutuelle et de résolution de problème. C’est important parce que les décisions auxquelles on est parvenu par l’autorité aboutissent à un support passager. La persuasion construit un engagement durable. C’est précisément ce que Dwight Eisenhower a voulu dire quand il a dit « Je préfére essayer de persuader un homme d’avancer, parce qu’une fois que je l’ai persuadé, il restera fidèle. Si je l’effraye, il restera aussi longtemps qu’il est effrayé et ensuite il partira. »

6. Conceptualisation. Penser à ce qui doit arriver aujourd’hui, demain et la semaine suivante est relativement facile. Cela explique aussi pourquoi des horizons à court terme ont tendance à être plus confortables pour la plupart des managers. Mais engager pleinement les personnes de tout leur cœur exige bien plus que l’atteinte des objectifs de ce trimestre. Les gens s’investissent vraiment quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de grand. Walt Disney l’a exprimé le mieux quand il a dit « C’est amusant de réaliser l’impossible ». Les leaders-serviteurs reconnaissent l’importance de donner de grands rêves. Ils facilitent l’engagement dans des visions hardies (pas leur vision, mais la vision collective). Comme Spears le détaillés : « Les leaders-serviteurs cherchent à élever leurs capacités à faire de grands rêves. La capacité de regarder un problème ou une organisation d’une perspective conceptuelle signifie qu’il faut penser au-delà des faits quotidiens. ». Une fois que les personnes achètent cette grande vision, une fois qu’elles y croient vraiment, elles passeront en courant à travers les murs pour la transformer en réalité. Rien ne les arrêtera. Comme Henry Ford l’a une fois raillé « Les obstacles sont ces choses épouvantables que vous voyez quand vous levez les yeux de votre but ».

7. Prévoyance. Peter Drucker a affirmé que « la meilleure façon de prévoir l’avenir est de le créer ». La prévoyance est plus que la simple prévision de l’avenir, elle construit en grande mesure l’avenir. Les leaders-serviteurs sont profondément conscients qu’ils se tiennent sur un précipice entre le passé, le présent et l’avenir. Grâce à leur prévoyance, ils peuvent déchiffrer les leçons d’expériences passées et utiliser ces leçons pour créer l’avenir par des actions actuelles. Les leaders-serviteurs reconnaissent qu’il n’y a aucune erreur car même de “mauvaises” décisions peuvent permettre des décisions informées dans l’avenir. Gardez à l’esprit que la prévoyance n’est pas le produit de l’unique pensée du leader. Au lieu de cela, elle apparaît quand le leader connecte des perspicacités collectives et des expériences pour créer l’avenir. En fait, la prévoyance est renforcée par chaque personne qui participe à sa construction.

8. Intendance. Les leaders sont les gardiens des intérêts des autres. Ils doivent donc prouver qu’ils mettent les autres avant eux-mêmes. Comme James Kouzes et Barry Posner l’articulent : « Les leaders que nous admirons ne se positionnent pas au centre; ils y placent d’autres personnes. Ils ne cherchent pas l’attention des gens, ils la donnent aux autres. Ils ne se concentrent pas sur la satisfaction de leurs propres buts et désirs; ils cherchent des façons de répondre aux besoins et aux intérêts de leurs constituants. Ils ne sont pas égocentriques, ils se concentrent sur le constituant. ». L’intendance diligente produit de la confiance et la confiance engendre l’engagement.

9. Engagement à faire grandir les personnes. Les leaders-serviteurs comprennent qu’en faisant grandir les autres, ils s’élèvent eux-mêmes et les équipes, services et organisations qu’ils mènent. Donc ils dépensent un temps substantiel, de l’énergie et des ressources financières à aider les personnes à grandir et à se développer. Les leaders-serviteurs croient dur comme fer ces personnes présentent une provision presque inextinguible de potentiel. Ils ne peuvent pas découvrir ce potentiel tout seuls, aussi le leader-serviteur doit-il favoriser un environnement où il peut apparaître. Il est important de noter que le focus est de développer les personnes de façons qui leurs conviennent vraiment, pas de développer les façons dont le leader veut qu’elles se développent. Le leader-serviteur qui réussit sera celui qui connectera adroitement la croissance de chaque individu à l’amélioration du collectif.

10. Construction de Communauté. Comme noté partout dans cet article, le leadership-serviteur est enraciné dans la croyance qu’une équipe championne bat inévitablement une équipe de champions. Un sens fort de communauté est un sous-produit naturel d’adhérer strictement aux neuf caractéristiques de leader-serviteur précédentes. En fin de compte, le leader-serviteur cherche à créer une communauté de leaders-serviteurs. Le résultat n’est pas une quantité de collaborateurs sans âmes faisant stupidement ce que demande le leader. Au contraire, le résultat est une communauté d’individus accomplis et engagés s’exprimant simultanément eux-mêmes tout en contribuant au collectif.

Avant que quelqu’un ne rejette la philosophie de Greenleaf comme un charabia universitaire, il est important d’apprécier son contexte. Greenleaf n’a pas formulé sa pensée avant qu’il ne se soit retiré d’une longue et réussie carrière chez AT&T. Greenleaf a entièrement expérimenté les complexités et les contraintes de vie organisationnelle moderne. Il était un étudiant de la vie des organisations depuis les tranchées, pas depuis un monde abstrait dans une tour d’ivoire. Greenleaf a été convaincu que le leadership-serviteur est aussi approprié aux grandes entreprises qu’il l’est dans les administrations et le service social. En effet, les sociétés comme Southwest Airlines, Starbucks et Herman Miller ont avec succès construit le leadership-serviteur dans leur tissu culturel. Même les très dur Jack Welch s’est converti au leadership-serviteur et a déclaré : « Être un leader change tout. Avant que vous ne soyez un leader, le succès est à propos de vous. Il dépend de votre performance, de vos contributions. Il est d’avoir la bonne réponse lorsque l’on fait appel à vous. Quand vous devenez un leader, le succès est avant tout de faire grandir les autres. Votre succès de leader ne vient pas de ce que vous faites mais de la réussite glorieuse des personnes vous menez ».

Alors, qu’avez_vous fait dans les dernières 24 heures pour servir votre équipe projet ?

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