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6 Juin – Paris – Atelier gratuit de découverte de Prince2

18 mai
organisme accrédité Prince2

Partenaire de DantotsuPM

Atelier gratuit sur inscription préalable de 2h pour découvrir comment gérer un projet selon PRINCE2.

Les Ateliers du Mercredi sont entièrement gratuits et consistent en 2 heures de présentation pour accroître sa connaissance sur les composants, techniques et processus de la méthode en question. Ils permettent d’acquérir une compréhension basique du référentiel et de concevoir son éventuelle application au sein du service ou de l’organisation des professionnels présents.

Les Ateliers du Mercredi sont animés par un Consultant-Formateur spécialiste de la méthodologie présentée et justifiant d’une expérience d’au moins 10 ans de la Gestion de Projets.

Cet atelier sera particulièrement pertinent pour :

  • Les personnes songeant à adopter une méthodologie de Management de Projets, Programmes ou Portefeuilles dans leur travail
  • Connaître ces référentiels – standards internationaux- utilisés sur des projets communs à d’autres organisations,
  • Les professionnels curieux des avantages et bénéfices de l’utilisation des Bonnes Pratiques pour leur organisation.

INSCRIVEZ-VOUS DÈS MAINTENANT GRATUITEMENT : Cliquez Ici

Pour recevoir plus d’informations, n’hésitez pas à contacter Élise Del Piero, coordinatrice des Ateliers du Mercredi, par email elise.delpiero@qrpinternational.com ou téléphone 01.82.88.33.49.

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qu’est-il arrivé au temps mort ? L’extinction de la réflexion profonde et de l’espace de temps sans interruptions !

15 mai

What Happened To Downtime? The Extinction Of Deep Thinking And Sacred Space

http://www.fastcompany.com/1700298/what-happened-to-downtime-the-extinction-of-deep-thinking-and-sacred-space

BY The 99 Percent

L’espace de temps sans interruption est sacré. Pourtant, dans l’ère numérique où nous vivons, nous perdons le peu d’espaces sacrés restés inaccessibles au courrier électronique, Internet, personnes et autres formes de distraction. Nos voitures ont maintenant le téléphone mobile intégré et mille stations d’émission radio. En marchant d’un endroit à un autre, nous avons nos périphériques de données qui reçoivent en streaming de douzaines de sources. Même à notre chevet, nous avons maintenant notre IPad avec des tas d’applications numériques et informations du monde entier aux bouts de nos doigts.

Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la “Pause créative“, un état décrit comme “la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé”. Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.

Cependant, malgré la puissance et le potentiel incroyables des espaces sacrés, ils se raréfient rapidement. Nous nous privons des opportunités de déconnecter. Et nos imaginations en subissent les conséquences.

Pourquoi préférons-nous la distraction au temps mort ?

Pourquoi renonçons-nous à notre espace sacré si facilement ? Parce que l’espace vide est effrayant. Pendant ces vides provisoires de distraction, nos esprits retournent à l’incertitude et aux craintes qui infestent chacun d’entre nous. Pour échapper à cet abîme de doute de soi-même et aux questions sans réponse, vous vous jetez sur toute activité et données qui vous rassurent.

Mais ce besoin désespéré d’être constamment connecté et la stimulé n’est pas un problème moderne. Je soutiendrais que nous cherchons un état de connexion constante depuis la nuit des temps, mais ce n’était simplement pas possible jusqu’à présent.

Pyramide de Maslow

Image Wikipédia

Le besoin à être connecté est, en fait, très basique dans la pyramide de Maslow, la théorie psychologique qui explique les plus grands et les plus fondamentaux désirs humains. Notre besoin de sentiment d’appartenance arrive directement après la sécurité physique. Nous prospérons sur l’amitié, la famille et l’affirmation constante de notre existence et de notre pertinence. Notre respect de soi est en grande partie un produit de nos interactions avec les autres.

Il est maintenant possible de se sentir constamment aimé et choyé grâce à l’efficacité de nos “murs de commentaires” (« comment walls ») sur Facebook et la connexion sans effort avec tous ceux que nous ayons jamais connus. Votre confiance et respect de soi peuvent rapidement être rassurés en vérifiant votre nombre “de suiveurs” (« followers ») sur Twitter ou le nombre de « like » recueillis par vos photographies et billets de blog. L’attraction que vous générez avec vos projets, ou votre business, peut maintenant être mesurée et annoncée en temps réel.

Notre besoin insatiable de connaître l’information, aux dépends de nous délecter de notre temps mort – est une forme “de travail” (quelque chose que j’appelle “le travail d’insécurité”) que nous faisons pour nous rassurer.

déconnectéAlors, quelle est la solution ? Comment récupérer nos espaces de temps sans interruptions ?

Bien assez tôt, avions, trains, métros et, oui, même nos douches offriront la possibilité de rester connectés. Sachant que nous ne pouvons pas compter sur des espaces qui nous forcent à déconnecter pour survivre beaucoup plus longtemps, nous devons être proactifs dans la création de ces espaces pour nous-mêmes. Et quand nous avons une occasion précieuse de ne PAS être connecté, nous devrions développer notre capacité à l’utiliser et à la protéger.

CSP Formation

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compétence critique pour les chefs de projets : l’Intelligence Émotionnelle (IE)

14 mai

Must-Have Career Skill: Emotional Intelligence

http://www.pmi.org/en/Professional-Development/Career-Central/Must-Have-Career-Skill-Emotional-Intelligence.aspx

Maîtriser vos émotions et vos relations interpersonnelles pourrait être l’atout le plus important pour votre carrière.

Les bons chefs de projet sont experts en compétences techniques, comme la définition de la portée et du contenu, la création de plans de projet et le suivi des coûts. Mais les meilleurs chefs de projet excellent aussi dans les compétences humaines comme le développement de l’esprit d’équipe, la collaboration, la négociation et le développement du relationnel.

C’est là que l’intelligence émotionnelle (IE) entre en jeu.

L’IE c’est « connaître et gérer nos propres émotions et celles des autres pour davantage de performance”, dit Anthony C. Mersino, PMP, dans son livre « Emotional Intelligence for Project Managers: The People Skills You Need to Achieve Outstanding Results ».

Et l’IE est une caractéristique de plus en plus prisée sur le lieu de travail :

  • 71 % des employeurs selon une enquête récente de CareerBuilder.com ont dit qu’ils apprécient l’IE dans un collaborateur davantage que son quotient intellectuel. L’enquête a été conduite sur plus de 2,600 recruteurs et professionnels des ressources humaines des États-Unis.
  • 59% d’employeurs ont dit qu’ils n’embaucheraient pas quelqu’un qui a un fort quotient intellectuel mais faible IE.
  • 75% ont dit qu’ils vont plus probablement promouvoir un collaborateur avec forte IE qu’un collaborateur avec un quotient intellectuel élevé.

Pour prendre de l’avance dans votre carrière de management de projet, vous devez affûter votre IE.

Et tout commence par mieux se connaître soi-même.

Un chef de projet avec une forte IE a conscience de ses propres émotions, dit Nicholas Clarke, Dr, maître de conférences à la Southampton Management School. Il est important de rester calme, de bien réfléchir à une situation et de ne pas répondre en se basant sur votre instinct émotionnel initial, dit-il.

“Les chefs de projet peuvent essayer de reconnaître quand et comment leurs propres sentiments affectent comment ils répondent dans des situations particulières et si ceux-ci sont ou pas utiles”, dit Dr Clarke. “Nos émotions affectent si rapidement ce que nous faisons que nous n’en sommes souvent pas même conscients.”

Être au fait de ses propres émotions n’est pas le seul signe d’IE élevée. Les chefs de projet doivent aussi pouvoir lire des émotions d’autres.

La perception des indices émotionnels pourrait faire la différence dans des relations clés du business, dit Karen Davey-Winter, PMP, propriétaire de Work Life Coaching. En travaillant dernièrement sur un projet gouvernemental fédéral, par exemple, l’équipe de Mme Davey-Winter a dû interagir avec une partie prenante pour obtenir l’approbation d’une partie du projet.

“Cet individu est devenu de plus en plus agité parce que ce que nous proposions allait à l’encontre de ses préférences”, dit-elle.

“Plutôt que de continuer et foncer, nous avons entendu ses paroles et leur tonalité, avons remarqué le langage corporel et décidé qu’un compromis était nécessaire. Nous avons répondu calmement, validé son opinion et lui avons posé des questions jusqu’à ce qu’un compromis ait été trouvé. Nous avons obtenu un meilleur résultat, notre relation avec lui s’est améliorée et il est devenu un grand supporter de notre équipe.”

L’IE n’est pas toujours innée. Souvent, les chefs de projet doivent la développer, ou l’améliorer.

aider les personnes à élever leur niveauLe coaching en tête à tête et le mentorat de quelqu’un qui comprend l’IE peut être efficace, ainsi que de la formation sur ce domaine.

“Des améliorations significatives sont plus probables après des efforts soutenus pour apprendre à mieux comprendre l’impact d’émotions sur le comportement et pratiquer comment gérer ses émotions et celles des autres plus efficacement”.

Avec de plus en plus d’organisations recherchant des chefs de projet avec une forte IE, il est important que les chefs de projet en recherche d’emploi montrent aux employeurs qu’ils la possèdent. 

Par exemple, “si vous avez eu des personnes qui vous suivent d’une société à une autre, cela peut indiquer que vous êtes un bon leader”, dit Mme Davey-Winter. Les personnes aiment travailler pour des professionnels qui ont un bon style personnel de management, qui les traitent bien et qui sont justes. Si vous n’avez pas ces qualités, vous ne possédez probablement pas assez d’intelligence émotionnelle.

Dans un entretien, par exemple, il est important de discuter de comment vous avez traité des membres d’équipe projet difficiles, et de mentionner toute formation en EI que vous avez suivi. Quoi que ce soit qui montre votre conscience et votre engagement à améliorer votre IE peut aider à obtenir le poste.

L’intelligence émotionnelle est la qualité que les chefs de projet doivent posséder et améliorer constamment pour être les meilleurs qu’ils puissent être dans la profession.

le piège à être toujours très occupé

26 avr

The Busyness Trap

http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/the_busyness_trap.html

par Thomas J. DeLong

Wall StreetJe parle fréquemment aux étudiants de MBA de leurs carrières et aspirations dans la vie. Certains de ces étudiants ont travaillé à Wall Street et quand nous en discutons, un certain nombre d’eux admettent que la clé de leur succès était de créer l’illusion d’un dur labeur. L’un d’eux a dit que lui et les autres associés laissaient leurs vestes sur leurs chaises à la fin de la journée ouvrable pour faire croire qu’ils n’étaient pas partis pour la nuit et qu’ils étaient quelque part dans le bâtiment à travailler, alors qu’en fait ils étaient rentrés chez eux.

“Nous avons ces petites ficelles du métier pour créer l’impression que nous sommes absolument dévoués à l’organisation, même quand nous n’avons pas de travail,” m’a-t-il dit. “Cela fait partie du management des attentes et de notre image.”

Le piège d’être occupé fait tellement partie de la culture d’entreprise que plusieurs fois cela obscurcit notre vision sur ce que se passe vraiment. Nous nous attendons à être occupés; nous ne savons pas que faire quand nous ne le sommes pas. Le piège à être occupé est que nous nous déplaçons à une telle vitesse ridicule que nous ressemblons au proverbial poulet courant avec sa tête coupée. Nous nous plongeons dans nos courriers électroniques et réunions avec une énergie maniaque qui interdit la réflexion, les conversations profondément honnêtes et qui brisent la routine.

busy busyDe nombreuses personnes chroniquement occupées peuvent ne pas même être conscients de la mesure avec laquelle le piège à être occupé contrôle leurs vies. Êtes-vous l’une d’elles ?

Les questions suivantes sont de bons indicateurs d’où vous vous positionnez sur ce spectre :

  • Croyez-vous que votre travail vous permet de vous déplacer vers un but spécifique et important, de plus grandes responsabilités, apprendre une nouvelle compétence clé, atteindre une position critique ?
  • Vous trouvez-vous à essayer de créer l’apparence que vous êtes plus occupé que vous l’êtes vraiment ? Commencez-vous à taper furieusement sur votre clavier quand votre patron entre dans votre bureau ? Mettez-vous un point d’honneur à souligner combien de voyages vous avez entrepris pour défendre la société et combien de sacrifices vous avez fait ? Mentionnez-vous d’habitude à vos collègues combien vous avez travaillé tard, comment vous avez passé le week-end à travailler sur un projet, ou à combien de courriers électroniques vous devez répondre ?
  • Êtes-vous drogué à votre smart téléphone ? Vérifiez-vous constamment les messages ? Est-ce que vous êtes incapables de tenir des conversations avec des collègues de travail, de la famille ou des amis sans régulièrement le contrôler ?
  • Quand les choses ralentissent au travail, vous sentez-vous coupables ? Trouvez-vous impossible de prendre des vacances où les choses sont au ralenti ? Essayez-vous de remplir votre temps de travail de tâches vides de sens et ennuyeuses ?
  • Si vous êtes occupés, quel pourcentage de ce travail est significatif et stimulant ? Quel pourcentage pourrait être délégué à un collaborateur sans aucune perte d’efficacité ? Quel pourcentage pourrait purement et simplement être ignoré sans conséquence négative ?
  • Votre famille ou amis ont-ils jamais commenté votre besoin de vous sentir important ? Raillent-ils votre incapacité d’arrêter de parler de questions liées au travail ou de profiter de votre temps personnel sans communiquer via téléphone cellulaire ou courrier électronique ?

Une fois que vous reconnaissez votre impulsion de vous raccrocher aux tâches mineures et relativement vides de sens, vous êtes dans une meilleure position pour lâcher certaines d’entre elles. Et comment les lâchez-vous ? Certes, il est difficile de casser l’habitude de vérifier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 ses SMS et son courrier électronique. Bien que chacun doive trouver sa meilleure façon de mettre ces comportements sous contrôle, voici quelques tactiques que vous pourriez trouver utiles :

  • Imposez une heure par jour de black-out de l’électronique. Forcez-vous à définir cette période pendant la journée de travail pour vous engager pleinement dans la lecture, l’écriture, ou la réflexion et éviter le « bruit » électronique.
  • Établissez des heures de bureau. Désignez des heures auxquelles votre bureau est ouvert pour que les personnes puissent y venir et parler avec vous de quoi que ce soit en plus des tâches de travail spécifiques; utilisez cette opportunité pour avoir des dialogues plus décontractés plutôt que des échanges pilotés par les objectifs.
  • Réduisez votre pire comportement à être occupé petit à petit. Si vous passez une moyenne de quatre heures par jour au téléphone, essayez de réduire ce temps de 15 minutes; si vous faites en moyenne 100,000 miles de vol par an, essayez de le réduire à 80,000 miles.
CSP Formations - http://www.csp.fr/

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Vous n’avez pas à passer de maniaquement occupé à un état de contemplation semblable au Bouddha, ni ne le devez-vous. En tant que professionnel motivé, ambitieux, vous n’allez pas être heureux ni productif si vous n’êtes pas engagé dans des tâches significatives. Le but est ici d’échapper au piège d’être sur-occupé et vous pouvez y parvenir en apprenant simplement à gérer plutôt qu’éliminer les comportements qui vous rendent frénétique. Cela vous libérera pour faire des changements plus significatifs sur comment vous travaillez, vous fournissant du temps et la perspective d’essayer de nouvelles idées et approches.

1. Vous n’êtes pas si importants!

Intégrez cela. Aucun de nous n’est indispensable. Pour sûr, si vous êtes un entrepreneur individuel dans votre société et que quelque chose vous arrive la société peut s’arrêter, mais une grande partie d’entre nous travaillent dans de grandes sociétés où nous n’avons pas à prendre toutes les décisions. Je passe fréquemment du temps à conseiller les personnes qui ont été réduites au chômage à cause de plans de licenciements économiques. La plupart sont des personnes très performantes de niveau expérimenté. Leur réaction initiale est le choc, la surprise et parfois la colère. Quand vous explorez leurs sentiments, presque universellement vous constatez qu’ils sont choqués parce qu’ils croient que la société a besoin d’eux pour réussir et en colère parce que la société ne le réalise pas. Leur colère se tourne au désespoir quand ils se rendent compte que quelqu’un dans leur ancienne société a bien réfléchi à tout cela et que la société continuera en leur absence. Ceci, en fait, est une des choses les plus difficiles que les cadres licenciés doivent traiter avant qu’ils ne puissent avancer et il s’avère fréquemment que ce soit une expérience à très forte portée pédagogique.

2. Déléguez avec sagesse.

Concentrez-vous sur faire les choses que seulement vous pouvez faire. Entourez-vous des bonnes personnes, déléguez-leur et ayez confiance en elles. Définissez les limites pour votre personnel. Après la délégation, soyez clair sur ce que vous avez besoin de savoir et quand vous l’avez besoin de le savoir (Tout n’est pas acceptable!). Donnez des règles sur quels types de courriers électroniques nécessitent que vous soyez en copie et ceux sur lesquels vous ne voulez pas être copiés.

3. Développez-vous une liste de choses à “ne pas faire”.

Nous avons des listes de choses à faire, mais nous devons aussi être spécifiques de ce que nous ne ferons pas. Par exemple, un item de ma liste de choses à “ne pas faire” est de prendre des appels non sollicités de commerciaux. Ceux-ci peuvent être un temps énorme gaspillage de temps. Il en va de même pour des réunions où vous n’avez aucun rôle clair d’autre que d’être invité par courtoisie. N’y allez pas. Michael Hyatt a écrit un excellent article (que j’ai traduit) sur ce sujet récemment et que je vous recommande fortement .

Échec ou Succès ?

25 avr

Failure or Success?

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/failure-or-success

Par Ty Kiisel

L’auteur russe et médecin Anton Pavlovich Chekhov a dit une fois : “Il faut être Dieu pour pouvoir distinguer les succès des échecs sans faire d’erreur.”

Quand il s’agit de projets c’est souvent le cas. Récemment, un collègue et moi discutions du rapport « Chaos report » du Standish Group et débattions si leur définition d’échec de projet est réellement valable. Bien que je reconnaisse que si un projet échoue à délivrer la valeur prévue, prend plus long qu’attendu ou coûte plus que budgétisé, je pense certain que l’on doit dire que ce n’était pas un succès – mais cela en fait-il pour autant  un échec ?

Parfois.

Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?

Parfois je pense que les projets sont condamnés à rencontrer la définition du Standish Group dès le début. Les parties prenantes et sponsors ne sont pas clairs sur leurs attentes, on handicape les leaders de projet avec des chronologies peu réalistes et des équipes projet  tristement à court de personnel. Quand ces conditions existent, peut-on s’étonner qu’une équipe projet lutte pour frapper une cible mouvante avec un arc et une flèche brisés ?

Avec ceci en mémoire, laissez-moi faire deux ou trois suggestions qui pourraient aider à éviter à vos projets la catégorie “échec” (au moins selon la définition du Standish Group) :

définissez le succès1. Définissez le succès : Cela semble assez simple, peut-être même trop simple. Néanmoins, sur combien de projets avez-vous été qui n’avaient pas une définition claire de ce que le succès serait avant de commencer ? Imaginez passer un ballon dans un panier qui serait déplacé aléatoirement pendant le jeu. C’est difficile pour les équipes projet de frapper une cible mouvante.

2. Si le contenu change, la définition de succès devrait faire de même : Je ne suis pas un grand fan des changements bon gré mal gré dans le périmètre d’un projet, mais si il y a de bonnes raisons (autre que l’équipe essaie de réduire les besoins pour respecter les délais – ce qui indiquerait “échec” à mon avis) de changer le périmètre ou les besoins, il n’est pas exact d’appeler le projet un échec s’il coûte plus ou prend plus longtemps à finir.

3. Soyez honnête et engagez l’équipe dans les estimations de ressources : Des délais arbitraires n’ont simplement aucun sens et devraient être évités à tout prix. Une des choses que j’aime dans la méthodologie Scrum est la réunion de planification de Sprint. L’équipe estime les besoins en ressources et s’approprie leurs estimations. Pour des chefs de projet, ce type d’approche me signifie quelque chose. Ceux qui sont les plus proches du boulot le comprennent le mieux et devraient être impliqués dans les décisions sur l’échéancier. Qui plus est, donner au chef les délais qu’il ou elle veut parce qu’il ou elle les veut n’est pas une bonne idée si ce n’est pas réaliste – et dirige l’équipe vers un échec.

4. Bâtissez la bonne équipe: Juste parce que quelqu’un est disponible ne signifie pas qu’il est la bonne personne pour l’équipe. Je sais que beaucoup de chefs de projet n’ont pas le luxe de choisir leur équipe, mais ils peuvent exercer une influence sur qui fait ou pas partie du groupe.

Bien sûr, il n’y a aucune solution miracle pour échapper à la catégorie “échec”. J’ai participé à des discussions qui suggèrent (pour certaines raisons) que les informations du Chaos Report seraient imprécises. Même si en réalité les résultats sont 50 pour cent meilleur qu’annoncé dans ce rapport, c’est toujours trop d’échecs. En tant que leaders de projet, notre travail est d’obtenir que des choses soient faites avec succès.

Cela étant dit, que faites-vous pour assurer le succès de votre projet ?

Sur le même sujet, de l’échec, j’ai bien aimé cette vidéo sur l’importance d’éliminer la peur de l’échec. Sans échec pas de création, peu d’innovations, et donc peu de projets réussis !

“What would you attempt to do if you knew you could not fail?”

27 Avril – Blagnac – PMP®, oui et après?

17 avr

« PMP®, oui et après? Introduction au Management de Programme et à la certification PgMP® »

par Jean Gouix, PMP®, PgMP® le vendredi 27 avril 2012 de 12h15 à 14h.

Il est ouvert à tous (avec priorité aux membres PMI du Chapitre France-sud) sur inscription obligatoire et dans la limite des places disponibles.

Merci de vous inscrire en remplissant directement le formulaire d’inscription avant le lundi 23 avril à 12h (et pas en répondant à cet email) et après avoir lu les conditions d’inscription ci-dessous.

PMGS Formations en Management de Projet

Partenaire de DantotsuPM

Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante. Cette notion de ‘bénéfices’, en liaison avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, est une des composantes fondamentales du management de programme. Le bon management de ces bénéfices, la mise en œuvre d’une gouvernance adéquate et l’engagement des parties prenantes sont indispensables pour réussir un programme.

Dans une première partie de son exposé, Jean vous montrera les différences principales entre projet et programme, et présentera les fondamentaux du succès de vos programmes!

Puis, Jean résumera les conditions d’obtention de la certification PgMP® et pour terminer, vous pourrez échanger avec Jean sur les plus apportés par cette certification.

les résultats de l’enquête PMI sur le salaire des chefs de projets

4 avr

PMI Project Management Salary Survey, 7th edition

http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Virtual-Library-Project-Management-Salary-Survey.aspx

Connaître votre potentiel de revenu est un atout inestimable quand vous voulez mettre à profit des opportunités dans votre travail actuel, investir dans vos compétences afin d’augmenter votre attractivité et prévoir la prochaine phase de votre carrière. C’est aussi critique pour les organisations, qui rivalisent pour avoir les meilleurs talents comme la demande en chefs de projet augmente.

Découvrez votre potentiel de revenus avec la dernière enquête de salaire de manager de projet du PMI.

money, money, money...PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition

Créé et conduite par l’équipe d’étude de marché de PMI, le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition fournit le regard le plus complet existant sur la rémunération dans le domaine du management de projet au niveau mondial, mesurant les salaires à travers huit niveaux majeurs de description de poste dans 29 pays. La Septième Édition, conduite en 2011 est basée sur des données reportées par plus de 30,000 praticiens de management de projet dans le monde entier.

Les pays représentés incluent l’Australie, la Belgique, le Brésil, le Canada, la Chine, la Colombie, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Inde, l’Irlande, l’Italie, le Japon, la Malaisie, le Mexique, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pérou, l’Arabie Saoudite, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, la Suède, la Suisse, Taïwan, les Émirats Arabes Unis, le Royaume-Uni et les États-Unis.

Le rapport complet de l’enquête de salaire comporte :

  • Les réponses de plus de 30,000 praticiens dans 29 pays.
  • Les tableaux croisés de données de salaire sur huit positions et 15 variables démographiques.
  • Les salaires reportés ont augmenté au cours de l’année passée.
  • Les salaires attendus augmentent pour l’année prochaine.
  • Les informations sur l’ensemble des avantages, environnements de travail et des plans parcours professionnels disponibles de management de projet mondiaux.

à travers le mondeÀ cause de contraintes d’échantillonnage, les informations de salaire ne sont pas disponibles pour toutes les positions dans tous les localisations géographiques.

Les données démographiques principales incluent :

  • Pays
  • Description de la Position
  • Années d’Expérience
  • Années dans des Techniques Critiques
  • Années dans le Management de Projet
  • Le plus haut Niveau Formel d’Éducation Obtenu
  • Diplôme en Management de Projet
  • Statut PMP®
  • Formation Par Année
  • Sexe
  • Service/Fonction
  • Industrie
  • Type de Projet
  • Nombre de Collaborateurs dans toute l’Organisation
  • Taille Moyenne d’Équipe projet
  • Budget Typique de Projet

Pour obtenir cette enquête de salaire

Le PMI® Project Management Salary Survey – Septième Édition est disponible sur le site de PMI : PMI Marketplace.. Le rapport complet coûte US$200.00.

Les membres de PMI ont un accès  GRATUIT au rapport, ainsi qu’au questionnaire d’enquête de salaire en ligne, qui leur permet de comparer les données de salaire par position et emplacement géographique. Connectez-vous sur http://www.PMI.ORG pour avoir accès à les deux de ces fonctionnalités.

Si vous n’êtes pas encore membre PMI ? Voir les avantages à adhérer (par exemple ce rapport d’une valeur de $200 gratuit) et rejoignez-nous dès aujourd’hui.

Et n’oubliez pas que pour réaliser une excellente carrière, seule notre PASSION saura nous guider comme nous le rappelle avec beaucoup d’humour Larry Smith dans cette vidéo.

ne jamais laisser trainer son iPad à portée de grand-père…

1 avr

trop occupé à couper du bois pour aiguiser la hache

13 mar

Too busy chopping wood to sharpen the axe

http://www.energizedwork.com/weblog/2011/12/too-busy-chopping-wood-to-sharpen-the-axe

Posté par Simon Baker

hacheLa mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est aujourd’hui centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts. La préoccupation principale est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste assis, inoccupé. Ce que cela signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.

Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?

Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’attente implicite que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées. Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ? Cela accroîtrait simplement l’Inventaire. Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ? Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.

Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute chose n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer la demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur. Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?

Trouver l’équilibre entre la capacité avec la demande signifie que quelques actifs resteront inoccupés: parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de l’inventaire et des coûts de stockage et d’éviter la conséquence de devoir vendre la surproduction à prix réduits.

hache bien aiguiséeLe temps “mort” fournit un espace dont il devrait être fait bon usage. Toute personne avec du temps libre a une responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps “mort” est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.

participez au comité ISO, TC258 Project, Programme et Portfolio Management

12 mar

Lu dans les News de PMI France-Sud: The International Organization for Standardization, better known as ISO (www.iso.org) is the preeminent organization at the international level for the development of standards. ISO standards have global applicability and are accepted by and developed with input from countries around the world.

A committee within ISO, TC258 Project, Program and Portfolio Management, has begun the development of a number of standards related to project management and related topics, and is currently finalizing its business plan and developing a work plan of standards to be developed.

The members of an ISO committee are countries, with each country providing a delegation of subject matter experts to contribute to the work of developing standards. As TC258 begins work on a number of standards there is a need for subject matter experts to contribute their expertise, time, and effort to this effort.
This presents an opportunity for experts in the field to work with other experts from around the world and to contribute to the direction and content of one or more international standards.

Any subject matter expert is welcome to join and contribute to this activity. The first step is to contact the national standards body for your country (see the list at http://www.iso.org/iso/about/iso_members.htm) and express your interest in participating in TC258 activities. Most countries have what is known as a “mirror committee” for TC258, which meets to determine the national position on issues related to the work of the ISO committee.

Any interested person should first join that mirror committee; delegates from the country to the ISO committee are selected from the members of the mirror committee. Questions regarding ISO standards activities related to project management can be referred to Karl Best, Secretary of ISO PC236 and TC258, at karl.best@pmi.org

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