What Makes a Good Project KPI Framework?
de Gary Hamilton, Gareth Byatt, et Jeff Hodgkinson
http://www.pmhut.com/what-makes-a-good-project-kpi-framework
Les indicateurs clés de performance, ou KPIs comme généralement appelés par chacun d’entre nous, sont un outil puissant à la disposition du chef de projet qui peuvent, si structurés convenablement :
1. Jouer un rôle important sur les comportements et actions entreprises sur un projet.
2. Avoir un effet significatif sur les rapports d’avancement et le contrôle du progrès d’un projet.
Notre article ne cherche pas à se concentrer sur des mesures de performance à l’échelle de l’entreprise ou au niveau du portefeuille de projet. Il ne cherche non plus à être universel dans les utilisations de types spécifiques de KPIs qui peuvent être déployés ou comment les KPIs et la métrique peuvent aider à diriger un business. Nous proposons simplement quelques “indicateurs” auxquels penser au niveau du contrôle et de la direction de projet et comment les KPIs peuvent être des outils pour vous aider en tant que chef de projet efficace à manager votre projet.
Le type de KPIs que vous utilisez est influencé (déterminé, même) par la taille et la nature de votre projet. Par exemple, un projet d’infrastructure long, gros et complexe impliquant beaucoup de parties prenantes chacune avec les degrés d’influence variables aura des besoins de contrôle et de KPIs différents d’un petit projet de recherche relativement bon marché qui serait spécifique à une seule organisation.
Voici sept indicateurs essentiels à considérer quand vous évaluez l’utilisation de KPIs pour votre projet :
- Doivent être significatifs à l’audience à qui ils sont destinés.
- Doivent être clairement mesurables (particulièrement si les KPIs du projet font partie d’un contrat formel).
- Doivent vous diriger vers les bénéfices que l’on attend de votre projet une fois que ses livrables seront utilisés.
- Doivent être un mélange d’indicateurs “de retard” et “d’avance”.
- Doivent être alignés sur les objectifs au niveau du programme et/ou du portefeuille.
- Doivent être régulièrement mesurés et le progrès communiqué.
- Doivent être continuellement mesurés une fois que les livrables du projet entrent en utilisation.
Regardons chaque point tour à tour :
1. Doivent être significatifs pour l’audience à laquelle ils sont destinés.
Cette déclaration a du sens, mais n’est pas toujours facile à réaliser. Le diable est dans les détails et s’accorder sur les bons KPIs à utiliser et sur comment les utiliser, devrait être une partie clef de vos activités de planification avant de commencer la phase de design ou d’exécution de votre projet. De grands projets avec de nombreuse parties prenantes internes et externes auront inévitablement beaucoup de besoins et en conséquence il peut ne pas être pratique de communiquer sur tous les KPIs avec toutes les parties prenantes – un certain KPI sera approprié à un groupe particulier et d’autres ne le seront pas. Le type d’industrie dans laquelle vous travaillez a aussi une grande influence sur les KPIs utilisés. Préparez-vous en avance et assurez-vous que vous aurez la capacité de fournir des mises à jour de statut sur les KPIs qui importent à vos parties prenantes. Considérez si plusieurs KPIs détaillés (par exemple, pour le contrôle budgétaire) peuvent être regroupés en un seul KPI pour le rapport vers la direction. Par exemple, il est utile pour les KPIs utilisés à un de niveau de contrôle détaillé de projet peuvent se consolider jusqu’au niveau de la direction et de la gouvernance du groupe. Mesurez ce qui compte pour chaque partie prenante et concentrez-vous sur la métrique appropriée pour chaque groupe de parties prenantes.
2. Doivent être clairement mesurables (particulièrement si les KPIs du projet font partie d’un contrat formel).
Les KPIs peuvent être un outil de valeur pour consentir des primes et des pénalités sur les projets qui font l’objet de contrats et d’engagements formels. Par exemple, un KPI dans un contrat formel peut être utilisé comme motivation à exécuter le travail plus rapidement ou coûts réduits d’une façon qui bénéficie à toutes les parties impliquées. Un tel KPI devrait toujours être juste et assurer un bon résultat pour le projet. Décidez quels KPIs doivent inclure la métrique quantitative et lesquels sont plus centrés sur le retour d’information qualitatif. Il est important de s’assurer que les KPIs acceptés peuvent être mesurés avec réalisme et sont clairs sur le message qu’ils véhiculent (il en va de même pour “des projets internes” sans contrats formels, cependant cela est particulièrement important quand il y a un aspect contractuel).
3. Doivent vous diriger vers les bénéfices que l’on attend de votre projet une fois que ses livrables seront utilisés.
Comment savez-vous si vous efficacement contrôlé la livraison du produit final de votre projet, du démarrage des activités à leur clôture ? Un projet existe pour livrer des bénéfices qui devraient être décrits dans un business case approuvé ou une justification similaire. Si les KPIs sont utilisés pour mesurer le succès d’un projet, ils devraient piloter les actions qui assureront la longévité du produit fini et non seulement “le travail pour exécuter le projet”. Ils ne devraient pas certainement être configurés de façon contraire aux bénéfices escomptés à long terme du projet! L’Alignement Stratégique, qui dresse la correspondance des bénéfices de votre projet avec la stratégie de l’organisation à laquelle il est destiné peut être une façon utile d’évaluer la pertinence des KPIs par rapport au “ but final” recherché.
4. Doivent être un mélange d’indicateurs “de retard” et “d’avance”.
Les indicateurs « de retard » reflètent ce qui est déjà arrivé. Des indicateurs « d’avance » vous fournissent des données pour suggérer comment les choses peuvent se produire dans l’avenir, ou le niveau de risque ou l’opportunité qui existe basée sur la connaissance connue à un moment donné. Il est important de faire le bon mélange de ces deux types d’indicateurs pour avoir un bon équilibre. Trop d’indicateurs « de retard » vous pousseront dans un mode réactif. Trop d’indicateurs « d’avance » masqueront l’importance de risques clefs et d’événements futurs sur lesquels se concentrer. Des indicateurs « Juste à temps » (Just in Time : JiT) peuvent être utiles, mais leur obtention difficile.
5. Doivent être alignés sur les objectifs au niveau du programme et/ou du portefeuille.
La plupart mais pas tous les projets font partie d’un plus grand programme ou d’un portefeuille de projets. Il se peut être que “le commanditaire projet” fasse partie d’une telle catégorisation et regroupement, mais pour le client de chaque projet spécifique il est unique. Le management de programme et de portefeuille est de plus en plus utilisé pour organiser et contrôler des activités et les ressources travaillant sur ces projets. Si c’est le cas, il est utile de considérer si les KPIs utilisés pour piloter la performance et/ou le statut de projet peuvent être transmissibles “vers le haut”. Des règles sont souvent appliquées au niveau d’un programme ou d’un portefeuille de projets pour les grouper ensemble dans des catégories en fonction leur performance, pour pouvoir manager à un niveau portefeuille ou programme. Par exemple, si X % des projets est dans “le vert” alors le portefeuille en entier est “vert”. Les besoins en remontée de KPIs devraient être identifiés dans le plan de communication de projet.
Quand les projets font partie d’une plus grande stratégie organisationnelle, les KPIs sur lesquels ils sont mesurés devraient piloter leurs livrables vers le succès. En cela, nous voulons dire que se concentrer sur l’achèvement du projet à l’heure et dans le budget est excellent, mais si le projet particulier ne livre pas les bénéfices qui répondent aux besoins de l’organisation alors il “échoue” dans son ensemble. Mettre en place les KPIs pour un projet et si approprié pour un programme plus large et peut-être même une vue d’ensemble de portefeuille, est d’une influence importante sur comment les personnes qui travaillent sur votre projet se concentrent sur leurs activités.
6. Doivent être régulièrement mesurés et le progrès communiqué.
La mesure et le rapport des KPIs peuvent être faits d’un certain nombre de façons. Les affichages visuels comme une métrique Rouge/Orange/Verte sont banals et peuvent être calculés (par des systèmes ou manuellement) selon l’atteinte de critères définis et agréés. Une telle métrique par code couleur peut être automatiquement alimentée par des données qui la supportent. Si c’est le cas, doit-elle être obtenue manuellement (avec un coût d’administration), ou bien rassemblée par une collecte automatisée de données ?
Les KPIs peuvent être un déterminant majeur dans la façon dont les réunions de projet et revues de statut sont conduites. Le style des rapports de KPIs peut influencer le type de discussion qui se tient. Aussi, les KPIs ont-ils été configurés pour que le projet soit facilement auto-évalué et aussi vérifié (à intervalles prévus) par des personnes externes au projet en utilisant la même métrique ?
7. Doivent être continuellement mesurés une fois que les livrables du projet entrent en utilisation.
Comme expliqué ci-dessus dans le point 3, les projets sont mis en œuvre pour une raison particulière, que l’on devrait expliquer et approuver dans un Business Case ou une déclaration de justification. Les KPIs que vous utilisez dans la phase de construction du projet pour produire le livrable fini (construction, une solution industrielle, un système d’information, un nouveau service, ou autre chose) peuvent être différente des KPIs que vous avez l’intention d’utiliser pour suivre l’utilisation fructueuse des livrables finaux du projet. Cependant, il peut y avoir une opportunité d’avoir un passage de certains KPIs utilisés pendant la construction et qui deviendront permanents de manière transparente “à l’étape d’exploitation”, une fois que le projet est livré. Un exemple pourrait être de s’assurer que la qualité pendant le développement du projet soit assez robuste pour que, une fois que le livrable en fonction, il puisse être utilisé avec un minimum de pannes.
Pour conclure
Les indicateurs clés de performance peuvent être un outil important pour piloter des comportements de projet et mesurer le succès du projet, que ce soit pour les projets grands et complexes avec des parties prenantes multiples et diverses et des accords contractuels, ou petits avec peu de parties impliquées et aucune disposition contractuelle en place. Le principal est d’obtenir cette métrique de KPIs acceptée très tôt, de la penser soigneusement pour s’assurer qu’ils sont pratiques et réalisables et que leur contrôle et remontée font bien partie du programme des communications de projet.
