Voici un article de Andy Jordan sur PMHut qui partage son expérience personnelle sur le management de la valeur acquise et en particulier comment approcher ses parties prenantes pour leur en expliquer la valeur et les faire adhérer à l’approche. J’avais déjà abordé cette méthode dans les deux articles suivants:

• La valeur acquise / Earned Value: Effort-Based Project Forecasting qui contient des liens vers des modèles Excel et MS Project

• Théorie de la valeur acquise / Earned Value theory and techniques avec un exemple pédagogique basé sur la construction d’un simple mur

Selling EVM

J’aime le management par la valeur acquise. Quand j’étais à l’école, les maths étaient un de mes sujets préférés (au moins jusqu’à ce que les chiffres aient tous été remplacés par des lettres), donc EVM m’attire. Cependant, pour beaucoup de chefs de projet EVM est quelque chose à éviter à tout prix; au mieux c’est une totale perte de temps. Dans des conversations avec ces chefs de projet, le problème n’est pas avec les maths (qui ne sont pas très difficiles en réalité), mais dans la difficulté d’expliquer EVM aux parties prenantes qui ne comprennent pas les formules et ce qu’elles signifient. Comment vendre EVM à vos parties prenantes sans vous concentrer sur les maths ?

Dépassons les Maths : l’Essentiel d’EVM

J’essayerai de passer cet article entier sans utiliser de formules EVM, mais je ne peux pas le promettre. Mais ce que je promets est que les formules ne seront pas la base de cet article, parce que ce n’est pas le propos d’EVM. Bien sûr, EVM utilise des chiffres comme une mesure objective de progrès – une carte de score si vous voulez – mais l’objectif est d’identifier des secteurs de problèmes potentiels et d’aider le chef de projet à déterminer où des actions doivent être entreprises. Trop souvent, les chefs de projet restent coincés sur les chiffres et échouent à prendre du recul pour avoir la vue d’ensemble et expliquer à leurs parties prenantes la logique derrière EVM. En conséquence, ces mêmes parties prenantes se concentrent aussi sur les chiffres ou ignorent entièrement EVM.

C’est de la myopie, parce qu’EVM peut être une grande aide. Un des prémices d’EVM est que vous pouvez mesurer la performance de projet à n’importe quel moment. C’est quelque chose que nous exigeons quand nous examinons le planning – nous avons des plans de projet dont nous suivons le progrès d’exécution, mais ce n’est pas la norme quand on en vient aux budgets. À moins que nous n’utilisions le management de la valeur acquise, nous avons tendance à prendre en compte le budget seulement aux revues des jalons majeurs – ou parfois seulement à la fin du projet. A ce moment, il est trop tard faire quelque chose à ce sujet – nous rapportons sur le budget, nous ne le manageons pas.

EVM nous force aussi de faire une distinction entre la valeur et le coût, deux termes qui sont souvent utilisés de façon interchangeable en remontant le statut du projet. EVM nous force à mettre un chiffre en dollars(ou euros) sur chaque travail sur le projet quand nous faisons notre planification – la valeur de ce travail est basée sur la somme d’argent que nous nous attendons dépenser pour compléter cette tâche. Demandez à une partie prenante s’ils pensent que ce serait une bonne idée de savoir quand et où les coûts commencent à s’en aller à vau-l’eau et je doute que beaucoup disent “Non”. Eh bien, c’est ce qu’EVM leur apporte; le problème est simplement que beaucoup de parties prenantes ne comprennent pas comment profiter d’EVM parce que les chefs de projet ne sont pas capables de l’expliquer.

Vendre EVM

Dans mon expérience, essayer de vendre le concept de management de la valeur acquise aux parties prenantes exige un focus sur les concepts et de presque ignorer les chiffres, au moins initialement. Quand je discute de la meilleure façon de suivre et gérer la performance de projet par rapport au le plan avec mes parties prenantes je me concentre sur les besoins suivants :

• Le suivi régulier de la progression réelle du calendrier projet par rapport au plan
• Le suivi régulier des dépenses budgétaires réelles par rapport au plan
• Identification de variances le plus tôt possible
• L’identification des secteurs du projet qui exigent une attention du management
• Prévoir la performance dans les périodes à venir et à l’achèvement de projet

Il n’y a là rien sur lequel une partie prenante pourrait élever une objection; ce sont toutes des mesures importantes et même si certaines peuvent être suivies en utilisant les compétences « classiques » de management de projet (en mettant à jour le planning avec des données actualisées, par exemple), seule EVM peut adresser tous ces secteurs de façon objective.

Vendre EVM aux parties prenantes est seulement la partie initiale (et la plus facile). La partie plus difficile est quand les maths doivent vraiment être présentées. Je n’ai aucune difficulté à les faire adhérer aux besoins, mais quand je présente ma solution d’EVM et explique comment elle marchera, il peut y avoir de la résistance – et cela doit être managé. Le secteur sur lequel je reçois le plus de résistance n’est pas les calculs en eux-mêmes et d’habitude ce n’est même pas sur comment nous ramenons la performance du projet à un simple chiffre ou indice de performance. Je rencontre la plus forte résistance quand j’essaye d’expliquer comment nous allons utiliser des dollars (euros) pour mesurer la variance de planning.

Je ne pense pas avoir jamais vendu EVM à un groupe de parties prenantes sans obtenir de résistance sur la mesure de variance de planning, comment la traiter ? La résistance est tout à fait naturelle – les parties prenantes sont plus habituées à traiter avec des variances de calendrier que tout autre aspect de mesure de performance de projet. Indépendamment de l’approche utilisée, les conversations sont toujours de combien de jours/semaines nous sommes en avance ou en retard sur le calendrier. EVM exige que le groupe de parties prenantes commencent à penser en termes d’être €2000 en retard sur le calendrier – et cela est un concept ardu pour les personnes peu familières avec son utilisation.

L’approche que je prends est de ramener les gens à la plus large perspective du projet dans son ensemble. Si nous oublions l’unité de mesure pendant une minute, nous pouvons facilement obtenir des accords : Nous sommes en avance si nous avons achevé plus de tâches que nous avons planifiées d’avoir complété à n’importe quel instant donné du projet et en retard sur le calendrier si nous en avons réalisé moins que planifiées. A partir de cette base nous pouvons à nouveau focaliser l’attention sur la vue traditionnelle de la progression :

“Nous devrions avoir achevé le design(la conception) pour le 20, mais il n’a pas été fini avant le 24. Cela signifie que le développement va démarrer avec une semaine de retard .”

…la vue davantage “EVM ” de la progression :

“Les tâches de design(conception) devraient être 100% complètes à ce point, mais elles sont en fait seulement 80% complètes. En conséquence le travail de développement qui devrait être complété à 10% n’a pas commencé. ”

Une fois que les parties prenantes ont accepté ce changement d’optique, l’utilisation “de la valeur acquise” comme mesure de progrès au lieu “du temps qu’il reste” est non seulement plus facile à réaliser, c’est presque une étape logique pour beaucoup de parties prenantes. Cela devient une mesure plus précise que les parties prenantes peuvent s’approprier.

Il y a toujours un obstacle final que je dois généralement surmonter avec les parties prenantes et c’est le souci qu’EVM poussera les chefs de projet à ne plus suivre que des pourcentages de complétude. C’est une préoccupation valable – j’ai vu trop de chefs de projet se concentrer sur savoir si les tâches sont 78% ou 82% complètes en perdant de vue la globalité et plus important encore l’équipe qui doit réaliser le travail.

Dans mon expérience, le niveau d’exactitude de ces pourcentages de complétude détaillés est pour le moins douteux et aboutira à des données de performance potentiellement vides de sens. Au lieu de cela, je mets généralement en œuvre une logique basique pour suivre les données actuelles. Il y a un certain nombre de modèles qui peuvent être utilisés et tant que c’est cohérent dans tout le projet il n’y a aucune raison de ne pas les utiliser (les erreurs sur des tâches individuelles sont équilibrées sur l’ensemble du projet). Les exemples incluent :

• 0/100: Toutes les tâches sont 0% complètes jusqu’à ce qu’ils soient 100% complètes.
• 0/50/100: Toutes les tâches 0% complètes jusqu’à ce qu’elles commencent, quand elles atteignent 50% de complétude, elles y restent jusqu’à ce qu’elles soient achevées et passent à 100%.
• 0/25/50/75/100: Le travail est mis à jour par rapport à l’avancement, mais seulement au quart le plus proche. Il y a un certain nombre de variations sur ce modèle pour des pourcentages d’achèvement différents.

Je couvrirai ceux-ci dans un article à venir.

Conclusion

Beaucoup de chefs de projet n’aiment pas le management de la valeur acquise à cause des calculs qu’il nécessite. Il y en a pas mal et certains peuvent être difficiles à mémoriser. Cependant, beaucoup plus de chefs de projet n’aiment pas utiliser EVM à cause de la difficulté à l’expliquer aux parties prenantes qui contrôlent leur performance. Pour ceux d’entre vous qui êtes dans cette position, j’espère que vous avoir donné quelques idées sur comment présenter les concepts EVM à vos parties prenantes d’une telle façon qu’elles puissent comprendre les concepts sans faire un blocage sur les formules. EVM peut vraiment être un outil de valeur et si vous ne l’utilisez pas, vous ne pouvez pas avoir la meilleure vue possible de votre projet.

Partenaire de DantotsuPM

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